5G時代，運營商如何不再沉淪

  ICCSZ訊  第五代移動電話行動通信標準，也稱第五代移動通信技術(shù)，英文縮寫為5G，是4G技術(shù)演進的結(jié)果。5G網(wǎng)絡(luò)的理論下行速度為10Gb/s(相當于下載速度1.25GB/s),實驗實測數(shù)據(jù)達到了20Gb/s。工信部副部長陳肇雄曾表示：5G是新一代移動通信技術(shù)發(fā)展的主要方向，是未來新一代信息基礎(chǔ)設(shè)施的重要組成部分。4G之前通信模式是人與人之間的通信，從4G之后將是人與人的通信、人與物的通信，以及物與物的通信模式。就目前來說，國家層面工信部正在推進技術(shù)標準制定，設(shè)備商方面，以華為和中興為代表的各大設(shè)備商正加快技術(shù)研發(fā)，運營商方面三大運營商正在加緊部署5G測試。2017年中國移動已經(jīng)在雄安新區(qū)開通了5G基站。按照現(xiàn)在的推進速度，在我國，5G有望在2020年前正式商用。而且最快的預(yù)測是2018年年底前可能會開始商用。

  與4G相比，5G不僅將進一步提升用戶的網(wǎng)絡(luò)體驗感知，同時還將滿足未來萬物互聯(lián)的應(yīng)用需求，是物聯(lián)網(wǎng)得以大面積應(yīng)用的基礎(chǔ)，也是更多“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的開端。從用戶體驗角度看，5G具有更高的速率、更寬的帶寬和更好的用戶感知，從技術(shù)角度上5G網(wǎng)速將比4G提高10倍以上，只需要幾秒鐘就可以下載完成一部高清電影，能夠滿足用戶對虛擬現(xiàn)實、超高清視頻等更高的網(wǎng)絡(luò)體驗需求。從行業(yè)應(yīng)用角度看，5G具有更高的可靠性，更低的時延，能夠滿足智能制造、自動駕駛等行業(yè)應(yīng)用的特定需求，拓寬融合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間，支撐經(jīng)濟社會創(chuàng)新發(fā)展。

  通信行業(yè)專家彭木根認為5G的機遇和挑戰(zhàn)主要有以下四個：一是為移動性設(shè)計，比如，現(xiàn)在高鐵上300公里每小時之下能不能保持高速的通信，實際在技術(shù)上這個很難做到;第二是低時延高可靠，車聯(lián)網(wǎng)、無人駕駛，能不能真正領(lǐng)航全球，核心點就是能不能解決低時延高可靠;第三是高容量熱點，熱點區(qū)域如何實現(xiàn)同時支撐千萬級的數(shù)據(jù)需求;第四是低功耗大連接，如何同時解決一個基站實現(xiàn)上億個節(jié)點連接和能耗問題。

  5G愿景可以用一句話來概括，也就是我國IMT-2020(5G)推進組提出的“信息隨心至、萬物觸手及”。隨著5G的不斷推進，當前全球各國都在爭搶5G先發(fā)優(yōu)勢，運營商的創(chuàng)新要隨之展開。

  一、用戶側(cè)，實現(xiàn)從客戶到用戶的思維和價值轉(zhuǎn)變

  在市場營銷學(xué)和經(jīng)濟學(xué)理論中，客戶的顯著特征是需求集中，交易次數(shù)少;用戶是正在使用產(chǎn)品或服務(wù)的消費者。更用簡單的語言概況，用戶是產(chǎn)品或服務(wù)的使用人;而客戶是產(chǎn)品的購買者(包括代理，經(jīng)銷，消費者)。客戶與運營商的關(guān)系是基于交易，而用戶并不一定是產(chǎn)品或者服務(wù)的購買者。以客戶為導(dǎo)向，營銷是有效的;以用戶為導(dǎo)向，體驗才是關(guān)鍵。雖然只有一字之差，但是涉及的思維轉(zhuǎn)變就非常巨大，其中體現(xiàn)了以價值鏈考量作為標準的改變。超越現(xiàn)有需求，通過統(tǒng)籌新產(chǎn)品和服務(wù)歸納用戶需求，提升行業(yè)價值。

  因此，我們的創(chuàng)新應(yīng)該首先從這一字之差開始。從體驗角度，持續(xù)提升用戶感知;從效益角度，不斷延伸價值鏈。以感知提升，推進價值鏈拓展。著眼于拉近與用戶的距離，尋找并擴展用戶與運營商的連接點，延伸用戶與運營商的雙向價值鏈。正如《免費，商業(yè)的未來》一書所宣揚的那樣，徹底改變基本散養(yǎng)的放羊模式，實現(xiàn)與用戶的溝通、互動和回饋的普惠制轉(zhuǎn)變。通過探究用獲客成本、新增用戶、留存用戶、活躍用戶和活躍度等，分析用戶與運營商的價值走勢。

  二、渠道側(cè)，不斷拓展與用戶的連接點

  在5G時代，獲取用戶的關(guān)鍵是，要盡可能頻繁的與用戶進行溝通、互動和交易。將一次性或者短暫性的交易變成可持續(xù)性的聯(lián)系，讓用戶不消費的時候也能想起來。所以運營商的渠道戰(zhàn)略就應(yīng)該重新進行定位。將主要賣產(chǎn)品的各種渠道轉(zhuǎn)型為提供服務(wù)的接點。只有和用戶產(chǎn)生粘性，才能為其提供更多增值服務(wù)，獲取用戶的終身價值。

  一方面擴展用戶的連接點。在運營商與用戶之間用無形的風(fēng)箏線連接起來。這里列舉兩個事例。第一個事例是，順豐、京東一個從物流配送擴展到商業(yè)服務(wù)，一個從商業(yè)服務(wù)擴展到物流配送。第二事例是，空氣凈化器制造商從以前是單純地賣空氣凈化器轉(zhuǎn)變?yōu)椋诳諝鈨艋骼飪?nèi)置傳感器，企業(yè)能夠掌握用戶的使用習(xí)慣，并定期反饋，讓他們感覺時刻受到關(guān)注。同時，企業(yè)在后期可以開展定向增值服務(wù)?，F(xiàn)在運營商正在被微信沖擊，以前大家見面都是互留手機號，現(xiàn)在見面先加微信。運營商和用戶之間最大的連接點，正在遭受沖擊，正在慢慢退出用戶的視野。實際上，這就是發(fā)生在所有人身邊的事實。

  一方面提高用戶的參與度。用可定制化來描述可能太過于古板。但是用戶參與，既滿足了用戶的基本需求或者是個性化需求，更是讓運營商與用戶建立了良好的雙向聯(lián)系，實實在在地擴展了連接點。不但提升了產(chǎn)品的競爭力，而且也提高了企業(yè)的營銷能力。實際上，小米手機讓更了解用戶自己真實需求的“米粉”參與米柚系統(tǒng)的研發(fā)和迭代，就是很好的例子，因為小米的核心競爭力或許就是用戶參與和品牌營銷。

  三、產(chǎn)品側(cè)，從打破行業(yè)壁壘到實現(xiàn)跨界和融合

  在《藍海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場》一書中，作者對重建市場邊界和超越現(xiàn)有需求進行了分析和舉例，更是指明了真正的藍海所在。本來5G時代就是一個萬物互聯(lián)的時代，用戶需要的是一款符合其自身需求的高質(zhì)量產(chǎn)品或者服務(wù)。在某種程度上說，此時，用戶的需求具有無限性，更沒有了邊界性。從運營商主動提供產(chǎn)品和服務(wù)的一方來說，開放和共享是理念，跨界和融合就是方向。

  產(chǎn)品側(cè)思維要從封閉走向開放，放開視野，將自身用戶重新定位，由此前的本網(wǎng)用戶擴大到全網(wǎng)用戶，甚至擴大到互聯(lián)網(wǎng)用戶，這不僅僅極大地擴展了市場，對運營商自身而言，更是降本提效的好措施。就拿飛信舉例，作為曾經(jīng)王者應(yīng)用的飛信，但是囿于中國移動的封閉性思維，與移動互聯(lián)網(wǎng)的開放性和平臺性需求背道而馳，飛信錯失了絕佳的發(fā)展機遇，被騰訊的微信后來者居上?，F(xiàn)在飛信不僅可以給異網(wǎng)客戶發(fā)短信，而且也可以不用手機號注冊成用戶。實際上，這就是一個巨大的轉(zhuǎn)變，雖然是有些被迫。

  四、組織側(cè)，加快組織架構(gòu)調(diào)整和人力資源改革

  紅海不是走向未來獲利增長的正途，但是紅海令人感到熟悉自在，況且在紅海中也可以勉強維持，何必要打破現(xiàn)狀呢?這就是改革最大的心理障礙。相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的扁平化組織模式，運營商是典型的直線型領(lǐng)導(dǎo)的科層化組織模式，核心業(yè)務(wù)和重要管理事項都是通過KPI硬性去推廣，具有短期內(nèi)見收效快的效果。但是弊端也非常明顯，特別是現(xiàn)在大的社會背景下，部門壁壘和協(xié)調(diào)難度很大，而且制度繁雜流程冗長，審核程序過多。這直接導(dǎo)致運營商，市場需求應(yīng)變彈性小，更沒有足夠的耐心將新型業(yè)務(wù)培育成熟。

  一切以指標為標準的衡量考核模式，即使再好的“互聯(lián)網(wǎng)+”業(yè)務(wù)，在運營商的推動下，其市場效益也會打折扣。曾經(jīng)中國移動的飛信，就是這么好的開創(chuàng)性業(yè)務(wù)，現(xiàn)在也早已被騰訊的微信超越。5G時代，物聯(lián)網(wǎng)、云計算、OTT和流量經(jīng)營等業(yè)務(wù)將會爆發(fā)，這使得傳統(tǒng)運營商的壓力與日俱增。創(chuàng)新和改革已經(jīng)不再是運營商錦上添花的行動，而是成為運營商能否在未來萬物互聯(lián)時代生存的必要條件。

  二十一世紀最重要的是人才，因此組織架構(gòu)調(diào)整和人力資源轉(zhuǎn)型將成為運營商的首要切入點，畢竟“人才是第一生產(chǎn)力”。運營商的組織架構(gòu)就需要朝著資源集中化、層級扁平化的方向改進，綜合調(diào)整現(xiàn)有科層化模式，將規(guī)劃制主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩粜枨笠龑?dǎo)。再有就是需要挖掘現(xiàn)有人力資源潛力，重點培養(yǎng)適合未來物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的復(fù)合型人才，重視“互聯(lián)網(wǎng)+”思維轉(zhuǎn)變，并建立一套有面向未來市場競爭力的人力資源考核與激勵機制。將有限的人工成本資源傾向于有創(chuàng)新價值的人員和團隊，鼓勵多干多得，并探索新的員工價值認可機制，提高員工的競爭力，從而提升企業(yè)的整體競爭力。

  當然面對未來，需要改革的還有許多細致的專業(yè)和條線，比如IT系統(tǒng)支撐側(cè)是否可以考慮將獲客分析作為運營商用戶發(fā)展能力的評價標準;網(wǎng)絡(luò)管理側(cè)，通過網(wǎng)絡(luò)資源的管理權(quán)逐步上移，進一步釋放一線的人員結(jié)構(gòu)能力，讓更多的基層公單位輕裝上陣，集中力量做好業(yè)務(wù)發(fā)展。

  運營商的創(chuàng)新和改革要把控好時間節(jié)奏，重視超前，在時間節(jié)點之前參與，在關(guān)鍵的時間節(jié)點輸出，這樣才能不斷引領(lǐng)移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展，打好翻身仗。(杜建民為C114特約作者)

  作者：杜建民