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華為早年的一往無前能否延續(xù)到下個十年,集團業(yè)務將如何實現整體轉型,企業(yè)文化和機制還將如何再造,怎樣在云時代打開封閉已久的大門,是
華為正在思考的問題,也是
華為能否成為中國IBM的關鍵。
華為總裁任正非曾堅決地說:“我們只向一個顧問學習,只學習IBM。”
華為才剛23歲,IBM已有百年歷史。然而,百年的IBM依然煥發(fā)出勃勃生機,年富力強的
華為卻在管理和業(yè)務上漸漸力不從心。處處向IBM學習的
華為怎么了?
作為一個中國民營企業(yè),
華為能在短短23年間邁入世界500強,與它的精英文化密不可分。尤其是早年快速發(fā)展時期,
華為非常強調員工個人的主觀能動性,
華為提供給員工的是不低于業(yè)內最高收入的薪酬,而員工只要能力強大,幾乎可以沒有邊界地去干。在創(chuàng)業(yè)階段,這種“手工作坊”的簡陋管理方式和任正非性格所致的狼性文化,確實在
華為騰飛的過程中功不可沒,使其迅速成長為一家優(yōu)秀的公司。然而,優(yōu)秀并不是卓越,更不是偉大。現在,這種管理已經成為制約
華為進步的最大障礙。
在
華為,年輕的經理們考核屬下,大有只看加班和忙碌程度的,而過于主觀的管理體制也導致
華為公司內部阿諛之風盛行,發(fā)個內部文件都要加上各種歌功頌德的前稱后綴。像一切以人治為主的利益團體一樣,單從行政上看,
華為已經儼然一個事業(yè)未競而腐敗先行的“太平天國”。
IBM則更加強調分工協作和團隊文化。在剛性的管理體系和培訓之下,員工只需操作分工很細的本職工作,在分內自由地施展和發(fā)揮自己長于他人的才能。這種體制雖然短期內效率低于創(chuàng)業(yè)階段的
華為,但從可持續(xù)發(fā)展的角度來看,在體系能力和長久競爭力上,IBM自然更勝一籌,也更利于企業(yè)的“長治久安”。
“長治久安”,能夠像IBM那樣擁有百年基業(yè),是任正非一直以來的夢想。在
華為重大舉措的背后,也總能依稀可見IBM的影子。
1998年,
華為的銷售額達到了89億元,與國際一流電信設備制造商一較高下的時機已到。此時,任正非提出了“管理與國際接軌”的口號,啟動了業(yè)務流程的變革。該年8月,
華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃(IT S&P)”項目。2003年上半年,數十位IBM專家撤離
華為,業(yè)務變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務流程變革歷時5年,耗資數億元,涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié),是
華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。
當時,為企業(yè)提供IT整體解決方案包括管理咨詢在內的IT咨詢服務已經成為IBM前總裁郭士納最為看重的收入增長點。也是在這次轉型中,
華為開始逐漸由電信設備制造商,轉向電信整體解決方案提供商和服務提供商。
如今,作為一家全球領先的電信解決方案供應商,
華為在5月24日愛爾蘭都柏林舉辦的電信管理論壇(TM Forum)年度峰會上贏得了TMF年度大獎中最具分量的“行業(yè)領導力大獎”。目前,
華為NGBSS解決方案服務于全球138個國家的400多個運營商,其中包含7個全球前10名運營商,38個全球前50名運營商。
在積極轉型的路上,開拓者任正非依然滿懷焦慮:“
華為20年來,從青紗帳里走出來,一個孤獨的‘農民’,走在一條曲曲彎彎的田間小路,像當年堂吉訶德一樣的封閉,手拿長矛,單打獨斗,跌跌撞撞,走到今天。當我們打開眼界一看,我們已經不得不改變自己長期的封閉自我的方式。”
華為探索管理模式的歷程迂回曲折,在過去的二十年里,成績優(yōu)異突出,卻不能說已經找到了成熟的
華為模式。
華為早年的一往無前能否延續(xù)到下個十年,集團業(yè)務將如何實現整體轉型,企業(yè)文化還將如何再造,怎樣在云時代打開封閉已久的大門,是
華為正在思考的問題,也是
華為能否成為中國IBM的關鍵。