負債2000億美元，敢拿命運賭明天– AT&T“變形記”

  ICCSZ訊 AT&T，這家經歷了數次拆分仍舊屹立不倒的百年通信巨頭，如今又走到了十字路口。

  眼下，全球電信業(yè)早已進入下行通道。究其原因，一方面，人口紅利消失，運營商同質競爭加劇，網絡、技術等差距抹平，傳統(tǒng)業(yè)務增長已接近天花板。另一方面，互聯(lián)網企業(yè)、科技巨頭等融合競爭強勢介入，國內阿里、騰訊、百度和國外谷歌、亞馬遜、Facebook、蘋果等互聯(lián)網巨頭已經開始圍繞基礎設施層面、AI等新型領域加強滲透和全方位布局，對運營商未來發(fā)展構成極大的威脅。作為運營商代表的AT&T，無可避免地遭遇了這股時代潮流的沖擊。

  為了在新的市場環(huán)境中重生，運營商紛紛邁出了轉型的步伐，AT&T沖在了最前面。AT&T通過戰(zhàn)略方針、大規(guī)模的員工新技術培訓、網絡架構調整、新業(yè)務布局等方面進行了大刀闊斧的改革。AT&T希望成為一家立足于云端的軟件公司，而非傳統(tǒng)的電信運營商。

  通信技術：走網絡軟件化道路，尋找新業(yè)務增長點

  智能手機等的普及讓移動數據業(yè)務飛速增長，運營商的業(yè)務模式正在從基本通信、娛樂消遣向教育、商業(yè)等更廣泛的領域轉移擴展。傳統(tǒng)依賴于硬件的網絡根本無法跟上如此大規(guī)模的增長，運營商無法快速擴容，也無法更好的降低成本。AT&T認為，網絡需要改變，需要從硬件向更靈活的軟件方向轉變。

  改變企業(yè)基因：采用以軟件為中心的模式,賦予客戶控制權

  早期轉型時，AT&T主要聚焦在降低資本支出和減少被供應商鎖定，客戶利益和市場需求并沒有得到足夠的重視。不僅僅是AT&T，許多運營商也采取同樣做法，將之看待為向以軟件為中心的模式過渡的必經之路。

  2013年后，AT&T便開始形成針對變革需求的全面觀點，并將以客戶為中心的外部驅動因素作為以軟件為中心的轉型的一部分。AT&T制定了目標，期望同時滿足客戶利益和內部利益，改變企業(yè)文化、重新培訓員工、重新規(guī)定流程讓自己扮演軟件公司的角色，并由AT&T的董事長和高管領導并貫徹執(zhí)行。AT&T致力于從一個專有網絡技術的消費者(購買和部署其供應商開發(fā)的產品)，發(fā)展成一家推動技術開發(fā)、創(chuàng)建新的基礎設施模型并與各種規(guī)模的合作伙伴一起引領軟件開發(fā)的軟件公司。

  以軟件為中心，制定轉型計劃

  為此，AT&T制定了一些列轉型計劃，為AT&T向云化變革鋪墊了良好的基礎。

  1.One AT&T計劃

  2012年，AT&T創(chuàng)建了One AT&T內部計劃，連同“T on T”(AT&T采用自服務)，帶來了內部業(yè)務單元的整合和公司內跨學科團隊的發(fā)展。

  2.開發(fā)者計劃

  開發(fā)者計劃創(chuàng)建了一個軟件和移動應用程序開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)，進一步鼓勵第三方開發(fā)者和小型供應商參與開發(fā)新的以軟件為中心的網絡平臺(而不僅僅是移動端業(yè)務)。

  3.創(chuàng)新計劃

  自2011年以來，AT&T已經有一個強大而全面的創(chuàng)新計劃，允許任何員工或供應商基于其網絡作為平臺參與和開發(fā)服務。采用這種內外兼具的方法對于圍繞其網絡服務進行創(chuàng)新和實驗至關重要。

  4.Domain 1.0計劃

  2009年，AT&T創(chuàng)建了Domain1.0采購計劃，其目標是在特定服務和產品類別(領域)中與精選出來的供應商合作。例如，有線接入領域包括諸如IP / DSLAM和FTTx技術。AT&T在2013年對該計劃進行了調整，作為創(chuàng)建Domain 2.0版本的基礎。同時，Domain 2.0計劃還擴大了所選供應商的數量，并支持一些在Domain 1.0計劃下被淘汰的較小的創(chuàng)新供應商。

  5.API計劃

  2012年初，AT&T針對其網絡和計費服務發(fā)布了一個面向企業(yè)的API計劃，這在行業(yè)內尚屬首次。雖然該計劃經歷了許多變化，但它已成為提供微服務并為AT&T的客戶、解決方案合作伙伴和供應商開辟許多新功能的基礎。

  6.“Vision 2020”全員再培訓計劃

  2012年，AT&T公司董事長兼CEO蘭德爾·斯蒂芬森為豐富員工在大數據、云計算、軟件編程等方面的知識在公司內部啟動了一項名為“Vision 2020”的全員再培訓計劃。AT&T與線上教育機構Udacity、佐治亞理工學院以及其他大學合作，向員工提供形式多樣的技能培訓，對于完成特定技術認證或完成Nanodegree全部課程的員工發(fā)放企業(yè)勛章。到目前為止，AT&T公司已經發(fā)放了10萬多枚勛章。

  轉型高潮：借白盒打造新生態(tài)

  另一邊，趁OCP項目帶火了白盒與開源的概念，AT&T也開始借助開源的方式期望建立事實標準，打造白盒產業(yè)生態(tài)。在積極參與OCP項目后，AT&T又聯(lián)合其他產業(yè)方共同發(fā)起成立了開源網絡項目CORD(Central Office Re-Architected as a Data Center)。CORD項目期望通過使用白盒機硬件、開源軟件、虛擬化技術給規(guī)模化數據中心提供服務，希望將運營商傳統(tǒng)端局(交換中心)轉變?yōu)轭愃圃品仗峁┥痰臄祿行摹?

  2017年4月AT&T官方首次公開白盒交換試驗最新進展，宣稱完成了業(yè)界首個來自多家供應商的開源白盒交換現(xiàn)場試驗，證明了該方案的可行性。

  2017年6月，在操作系統(tǒng)層面AT&T也開展了相關的布局工作，AT&T收購了Vyatta網絡操作系統(tǒng)及相關資產，隨后于11月推出白盒操作系統(tǒng)，即分解式網絡操作系統(tǒng)(dNOS)的開放架構。該操作系統(tǒng)后改名為DANOS，定位為針對虛擬網絡環(huán)境下白盒服務器的操作系統(tǒng)項目。

  當有開源的操作做系統(tǒng)DANOS之后，AT&T開始實施他的白盒基站計劃，以支持5G。2018年3月，該公司宣布計劃未來幾年內在其網絡中安裝60,000多個開源，軟件驅動的白盒路由器，并且在這些路由器上搭載DANOS系統(tǒng)。同年10月，AT&T發(fā)布了白盒路由器的詳細規(guī)格，這種開放式規(guī)范使任何硬件制造商都能構建路由器，打破設備廠商的鎖定。

  在2019年開放網絡峰會(Open Networking Summit)上，AT&T首席技術官Andre Fuetsch表示，公司已在多倫多和倫敦部署了白盒網絡，并預計今年年底前在76個國家推出白盒。

  通過實施白盒計劃，AT&T期望虛擬化和云化帶來靈活部署能力、快速構建網絡服務能力，以及網絡功能快速迭代升級能力。除此之外，AT&T更期望能夠帶來對行業(yè)價值鏈的重新整合，掌控更多行業(yè)價值。

  AT&T的一系列項目和表述都充分體現(xiàn)了它對行業(yè)生態(tài)變化堅定的判斷和有序的推進。配合在2020年轉型成為軟件公司的愿景，AT&T的轉型歷程勢必成為全球運營商重要而有益的參考。

  媒體內容：收購華納傳媒，重塑媒體生態(tài)

  在修煉內功的同時，AT&T也在努力拓展新業(yè)務。進入21世紀，由于無線電話和寬帶服務業(yè)務的不斷平緩，加上如谷歌和臉書這樣的互聯(lián)網公司在硬件和軟件上都在不斷的拓寬通訊業(yè)務，不甘落后的AT&T開啟了往媒體大亨的轉型之路。

  2006年，AT&T開始提供電視服務，試圖與其他有線電視公司進行競爭。還在2015年耗資670億美元買下了付費電視提供商DirecTV。收購完成后，AT&T成為美國以及全球最大的付費電視服務提供商，覆蓋美國地區(qū)用戶2600萬，拉美用戶1900萬。同時在2015年對業(yè)務板塊進行了調整，分別為商務解決業(yè)務、娛樂集團業(yè)務、消費移動業(yè)務以及國際業(yè)務。

  從AT&T的利潤表現(xiàn)來看，公司的娛樂集團業(yè)務從2015年的8.09%到2016年瞬間漲至25%，DirecTV功不可沒，但隨著越來越多的用戶選擇網絡流媒體的視頻觀看方式，傳統(tǒng)的電視業(yè)務同樣受到挑戰(zhàn)，AT&T仍需要尋找新的標的。

  AT&T挑選了娛樂業(yè)皇冠上所剩不多的一顆寶石——華納傳媒，在2016年對外宣布后，原本以為不會被為難的垂直領域并購案卻屢遭刁難，直到兩年后才塵埃落定。

  在此期間，AT&T還在2017年8月進行了一次大型重組，專門成立了廣告和分析部門，準備在納入華納傳媒后大派用場，但由于并購時間的拉鋸，AT&T在2017年的娛樂集團業(yè)務表現(xiàn)沒有太多起色。

  直到2018年2月AT&T才正式獲批與華納傳媒的交易，AT&T將接收24小時新聞頻道CNN(美國有線電視新聞網)、電影頻道HBO和電影制作公司華納兄弟等資產，組成一個新的龐大媒體公司。

  傳統(tǒng)媒體在數字革命中已經落后，巨頭越來越看重流媒體業(yè)務的價值。只是，在流媒體領域，即使擁有華納傳媒，AT&T還有很長的一段路要走。其不僅要面對巨頭Netflix和迪士尼等眾多對手，且HBO流媒體訂閱用戶數量僅200萬人，距離排名前三的Netflix(1.1億人)、Amazon(6500萬人)、Hulu(1200萬人)相差甚遠。

  華納傳媒內部也在尋求新的發(fā)展，他們有意將原先獨立的HBO、華納兄弟以及特納融合，創(chuàng)建一種流媒體服務。這項服務將于今年年底推出測試版，并于2020年第一季度正式推出。要實現(xiàn)這個目標需要三家高管在節(jié)目創(chuàng)意、銷售廣告、用戶體驗及技術人員上加強合作。未來，這一制作也許會對流媒體市場現(xiàn)有格局造成不小的沖擊，但從目前的格局來看，華納傳媒短期內想進入流媒體領域上游，并非易事。

  AT&T的計劃不會止步于打造一個受歡迎的流媒體服務。據知情人士透露，如果AT&T能夠擴大規(guī)模，華納傳媒的流媒體服務將考慮融入其他流媒體服務。換句話說，AT&T將成為聚合流媒體服務的集成商，這將使AT&T在爭取成為市場上數十個必備流媒體服務之一的斗爭中獲得更大的份量。

  AT&T這一電信巨頭轉型媒體之路，結果如何?據格蘭研究《國際傳媒公司季度分析報告》：AT&T第一季度財報數據顯示，公司整體EBITDA環(huán)比增長2.8%，達到144.39億元。除電視業(yè)務外，其余主營業(yè)務的營收均出現(xiàn)不同程度的增長，公司整體運營平穩(wěn)。但從公司整合華納傳媒之后的業(yè)務開展情況來看，華納的媒體內容資產并沒有被很好的加以整合。

  格蘭研究認為，打通華納傳媒與AT&T的傳統(tǒng)電信平臺之間的通路，實現(xiàn)內容資產與電信分發(fā)平臺的深度融合是AT&T經營策略變革的基礎。

  以史為鑒：融合與沖突

  AT%T以其激進的創(chuàng)新手段立足于世，但也曾因此折戟沉沙。成也轉型，敗也轉型!上世紀90年代AT&T進行了大規(guī)模的轉型，卻間接導致了AT&T被西南貝爾收購。

  1996年，被拆分的AT&T在一堆子貝爾公司與新興競爭者的沖擊下，疲態(tài)盡顯。其控制下的長話市場份額僅剩52%，它所面臨的競爭對手除了MCI和Sprint之外，還有其他約三百家小長途電話公司，加上即將進入長途市場的市話公司和有線電視公司，形勢非常嚴峻。企業(yè)也暮氣沉沉，管理效率低下，老牌企業(yè)的弊病盡顯。

  1997年阿姆斯特朗受邀成為AT&T的首席執(zhí)行官。為了扭轉公司的頹勢，阿姆斯特朗剛一上任便提出了振奮人心的口號——每年削減成本30～35億美元，使公司的管理費用能在兩年中從占收益的29%降到22%的行業(yè)平均水平。阿姆斯特朗上任不到3個月，AT&T的股票價格立即飆升了44%。 接下來，阿姆斯特朗將戰(zhàn)略變革的重點放在了全面的擴張戰(zhàn)略上。

  首先是進入本地市場，1998年1月，AT&T以113億美元購買了美國最大的競爭性本地接入服務商TCG公司，立即獲得25萬條連到商業(yè)用戶的直接線路，很大程度上解決了商業(yè)用戶的接入問題。

  其次是拓展國際市場，1998年6月，美國AT&T公司和英國電信成立了經營全球業(yè)務的合資企業(yè)，將兩個公司的全球語音及數據業(yè)務、國際網絡、跨國公司用戶等資源合成一體，組成了一個年收入100億美元、年收入增長率15%、擁有6500個跨國用戶和直達237個國家的全球電信企業(yè)。1999年，AT&T又以50億美元現(xiàn)金收購了IBM環(huán)球網絡業(yè)務，這使AT&T成為全球區(qū)最大的網絡服務供應商之一。在國際通信方面，AT&T絕對是無可比擬的巨人。

  第三，AT&T進入有線電視市場，1998年6月，AT&T斥資483億美元收購了美國最大的媒體企業(yè)TCI。收購TCI不僅使AT&T獲得了覆蓋美國三分之一國土的寬帶接入網和1100萬CATV家庭用戶，成為世界上第一個真正具有提供多媒體業(yè)務能力的通信企業(yè)。2000年6月，AT&T又完成了對美國第四大電纜運營商MediaOne公司的收購，耗資580多億美元，一舉成為美國最大的寬帶有線電視公司，擁有1500萬網絡用戶。

  第四，進入移動通信市場。2000年6月，AT&T斥資33億美元，收購VodafoneAirTouch、GTE與PrimeCoPCS的移動通信系統(tǒng)，這使AT&T在舊金山、圣地亞哥及休斯敦三個主要市場增加130萬名客戶。

  回顧AT&T這段轉型歷史，可以看到阿姆斯特朗是相當具有前瞻性的人，他的很多做法都為后來許多主流電信運營商所借鑒。但是在轉型的過程中阿姆斯特朗忽略了公司在變革中需要保持平衡性。AT&T如此強力的擴張戰(zhàn)略，大量的并購整合，這對于一個企業(yè)的財務能力和文化整合能力等綜合實力都提出了很高的要求。而且事實業(yè)證明也了這一點，一方面如此大規(guī)模的擴張收購對于AT&T的財務造成了極大的壓力，AT&T盡管通過收購而擁有了覆蓋世界范圍最廣的網絡，但同時也使公司負債高達650億美元，每年光利息就要支付30億美元，這樣的包袱壓得AT&T幾乎喘不過氣來。AT&T的企業(yè)價值不斷下滑，從1999年到2004年，AT&T市值由517億美元降至120億美元左右，它的市值大約只相當于最小的子貝爾公司的1/3，穆迪已將AT&T的長期債務等級調降到垃圾級。

  另一方面，對于被收購企業(yè)的管理與整合不力也是大問題。AT&T的歷次收購，每一次獲得的都是前景看好的資產，都是非常有希望的企業(yè)，都可以使AT&T成為某一業(yè)務領域的巨頭，搶占最好的市場，然而公司被收購后原來的領導人都會受AT&T的原有領導統(tǒng)帥，兩種不同的公司文化難以融合，管理效率大打折扣，這也是AT&T的致命傷。

  老牌的AT&T在不斷地擴張和新舊不兼容的文化中，把自己玩壞了，以至于最后被自己的子孫西南貝爾收購。

  回看今朝，如今的AT&T，也在經歷轉型后的“陣痛”，目前正面臨著債務及人員危機。

  AT&T在收購華納傳媒的過程中沒有正確認識到自己真正的財務狀況：盡管該公司產生了大量現(xiàn)金，但其整體業(yè)務仍在下滑，AT&T去年的無線和固話電話以及寬帶加DirecTV的營業(yè)收入(占總營收的71%)均低于兩年前。更糟糕的是，這種下降速度出人意料地加快了。據相關數據顯示，從2015年，AT&T斥資670億美元收購DirecTV，2018年斥資1040億美元收購華納傳媒，這已經使AT&T成為美國負債最重的非金融公司。含租賃費用在內，AT&T的債務已超過2000億美元。與此相比，AT&T近年來營收約在1700億美元，凈利潤約160億美元。

  除了債務，原華納傳媒人員的管理整合也是問題。華納傳媒旗下三大主要部門的首席執(zhí)行官和華納傳媒本身的首席執(zhí)行官都在被AT&T收購后不到一年的時間里相繼離開。華納傳媒首席執(zhí)行官約翰·斯坦基的領導風格也引起內部沖突。斯坦基對華納傳媒某些部門的看法，以及他們在公司和流媒體服務中的更廣泛角色，幾乎沒有在內部闡述過，作為領導他過于公開地提出了一些尚未完全成熟的想法也讓員工措手不及。去年，斯坦基在AT&T的分析師日(Analyst Day)推出了一項三層流媒體服務，但華納傳媒的幾位高管此前未確定發(fā)布這個“三層服務”想法，后由于這一服務對消費者來說太混亂，斯坦基被說服后徹底否定了這一概念。雖然斯坦基的改變表明，他可以傾聽和改變話題，但公開披露一項全面的新計劃，然后在幾個月后取消整個戰(zhàn)略，對于新的首席執(zhí)行官來說，并不是一個理想的開端。

  華納傳媒首席執(zhí)行官約翰·斯坦基

  對于高管大規(guī)模離職，斯坦基表示迅速淘汰原高管是一家公司在購買不良或業(yè)績不佳的資產時所做的事情。AT&T支付了1040億美元，其中包括接手華納傳媒所欠債務，這比媒體首次披露這筆交易溢價35%。這一溢價正是AT&T做出巨大改變的原因。

  不過，此前AT&T每次收購獲得的前景看好的資產，最終都會因為被收購公司的原領導人要受AT&T的原有領導統(tǒng)帥，兩種公司文化難以融合而打水漂，此次新AT&T收購華納傳媒也不例外。斯坦基不是個做媒體的人，他是電話公司的元老。但更重要的是，他是個生意人。認識他的人都說，斯坦基非常聰明，是個優(yōu)秀的操作者，很有黑色幽默天賦。斯坦基自稱“求知欲強”，喜歡涉足他所擁有和經營的副業(yè)。

  Redef Media的首席執(zhí)行官赫什霍恩說：“斯坦基有電信公司的背景，他正在考慮完整的媒體堆棧。內容只是媒體公司的一部分。那些了解技術和內容的人才會成為贏家?！彼固够贏T&T經歷了八次重大整合，最近一次是2015年幫助AT&T斥資670億美元收購DirecTV。他以前的經歷使他樂觀地認為，新的領導崗位上的人能夠應付自如。不過，拆除已經存在了幾十年的文化壁壘并非易事，而且充滿了挑戰(zhàn)。

  如今的AT&T正處于轉型狀態(tài)，能否取得巨大成功，成為運營商轉型的典范，我們還不得而知。但是從老牌AT&T轉型失敗的案例來看，一個企業(yè)，僅用成長戰(zhàn)略本身是沒有用的，必須要讓美好的愿望和現(xiàn)實的管理基礎齊頭并進，一起提升。特別是處于轉型變革期的企業(yè)，如果只是關注增長速度，不能處理好目標與能力的平衡，那么很容易導致失敗。

  原文鏈接：https://www.sdnlab.com/23344.html

  參考：

  https://mp.weixin.qq.com/s/2O2lO5lW0psLoSRUxlPNjw

  https://kuaibao.qq.com/s/TEC2019060900118200?refer=cp_1021

  https://m.huxiu.com/article/302272.html

  http://www.sohu.com/a/236622126_100109496

  https://new.qq.com/omn/20190306/20190306B14AP800?pgv_ref=aio2015&ptlang=2052

  https://www.wsj.com/articles/at-t-wants-to-be-big-in-entertainment-first-it-has-a-49-billion-problem-to-fix-11548777413

  https://lmtw.com/mzw/content/detail/id/163357