電信秩序：面目全非的“阿諾愛中華”新圖譜

        2008年3月6日，我曾寫下《新電信秩序：“阿諾愛中華”》一文，感慨這個領(lǐng)域殘酷的競爭。而如今5年過去了，隨著阿爾卡特朗訊最后一個宣布進行戰(zhàn)略調(diào)整之后，新的“阿諾愛中華”圖譜再次呈現(xiàn)在我們面前，短短五年時間，當我們再次審視這五家企業(yè)的時候，已經(jīng)很難再把他們當做同類企業(yè)對待，下面就我對這五家企業(yè)的理解再做一個梳理，重新看一下阿諾愛中華新圖譜，并嘗試預(yù)測一下未來五年這幾家企業(yè)的發(fā)展趨勢和銷售規(guī)模預(yù)測。

華為：仍有5年增長期，2017年550億美元規(guī)模

        華為從2010年開始進行大規(guī)模的調(diào)整，無論是管理模式還是業(yè)務(wù)板塊都做了應(yīng)對市場變化的大幅調(diào)整，并且謀劃到2020年進入千億美元俱樂部的行列。華為之所以進行調(diào)整是因為看到傳統(tǒng)的通信業(yè)已經(jīng)進入低速增長期，未來五年這一領(lǐng)域都將保持較低的增長。因此不得不向其他關(guān)聯(lián)領(lǐng)域拓展，也就是企業(yè)級市場和消費類市場。

        傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)看，華為在中國、歐洲及其他較發(fā)達地區(qū)的市場份額已經(jīng)相當高，再要突破已經(jīng)非常難了。而欠發(fā)達地區(qū)雖然有很大的空間，但傳統(tǒng)的進入模式將有很大的風(fēng)險，需要花費更多的成本而換來的則是很低的利潤。美國等少數(shù)幾個市場可能在未來5年都很難進入，因此，這塊市場華為的年增長率可能低于5%，到2017年收益為300億美元。從產(chǎn)品線而言，華為將成為唯一一家?guī)缀鹾w所有傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)的供貨商。

        企業(yè)級市場對于華為來說，空間巨大，但華為需要至少5年的摸索期，依靠華為本身的競爭力，獲取一定的市場份額不在話下，一旦得到主要的軟件系統(tǒng)供應(yīng)商的認可，比如IBM、甲骨文、SAP、微軟等公司的全球授權(quán)認可，那么華為企業(yè)網(wǎng)可能迎來一個較高的增長。但這個領(lǐng)域也伴隨著華為的進入，利潤會大幅下滑。華為在2017年，謀求100億美元的市場蛋糕應(yīng)該不在話下，其主要戰(zhàn)場將主要集中在中國市場。

        消費類BG最大的業(yè)務(wù)就是手機和對品牌要求不高的一些便攜式網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，而其他消費類產(chǎn)品以華為的品牌很難有較大的發(fā)展。對于手機業(yè)務(wù)而言，華為正處于十分危險的關(guān)頭，那就是面向大眾市場的品牌認可。目前，這個領(lǐng)域已經(jīng)處于下行期，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品整體出貨價格大幅度降低、全球運營商補貼大幅度下滑、競爭同質(zhì)化嚴重、全球智能機換機潮已過等幾個普遍性問題，而華為如果在這個時間窗內(nèi)在消費類品牌中沒有突破，則很難實現(xiàn)之前規(guī)劃的突破。保守估計，這個領(lǐng)域到2017年收入為150億美元。

愛立信：仍將長期保持移動通信領(lǐng)域頭把交椅

        因為全球的通信發(fā)展趨勢都是移動寬帶，所以現(xiàn)有的幾家企業(yè)都把重點投向了移動寬帶領(lǐng)域，尤其是愛立信在這方面的轉(zhuǎn)型迅速而且高效。當然，愛立信的地位并非穩(wěn)如泰山。在中國的TD-SCDMA市場收獲甚微令愛立信心痛不已，盡管其強調(diào)TD-LTE和LTE FDD存在95%的相似，但TD-SCDMA上的欠佳表現(xiàn)多少會影響其在TD-LTE方面的份額。因此樂觀地估計，愛立信在中國TD-LTE上的份額至多和本土企業(yè)持平。

        此外，和華為一樣，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部是其營收的主要板塊，但其在全球的市場份額已經(jīng)相當高，占據(jù)全球移動寬帶市場的35%，幾乎不可能再有突破。而且隨著這一領(lǐng)域的競爭加劇，利潤大幅度下滑將是不得不面對的趨勢。

        對愛立信有利的是，其非常重視技術(shù)的研發(fā)和積累，長期進行了大量投入，儲備了大量技術(shù)專利，而移動寬帶又是注重技術(shù)積累的領(lǐng)域。因此從長遠發(fā)展來看，愛立信仍將在這一領(lǐng)域保持領(lǐng)先。

        除了移動寬帶之外，愛立信近年來還重視管理服務(wù)、BSS/OSS的發(fā)展。目前，愛立信的業(yè)務(wù)就分為全球服務(wù)業(yè)務(wù)部和支撐解決方案業(yè)務(wù)部和網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部。

        服務(wù)是愛立信這幾年高速增長的板塊，但也到了很高的份額，而且隨著該領(lǐng)域優(yōu)勢客戶的瓜分，再要提高就必須接受更低的收益來獲取份額，對于本身利潤就低的服務(wù)而言，再上臺階并非易事。此外，由于企業(yè)管理有差異，愛立信所推廣的專業(yè)服務(wù)在中國等市場推廣面臨重重困難，短時間內(nèi)難以看到實質(zhì)性突破。

        在BSS/OSS方面，愛立信通過收購不斷強化實力，不過這個領(lǐng)域的競爭同樣激烈，一邊是技術(shù)實力同樣強大的國際公司，另一邊是熟悉運營商需求的本土小公司，愛立信的形勢并不樂觀。

        綜合來看，愛立信正在積極轉(zhuǎn)型為一家將服務(wù)、軟件及硬件整合到解決方案之中的ICT公司，這和緊隨其后的華為形成了明顯區(qū)別，緩和了緊張的對陣形勢。不過轉(zhuǎn)型之路漫長曲折而充滿風(fēng)險。值得肯定的是，愛立信也在尋找新的領(lǐng)域，比如物聯(lián)網(wǎng)和廣播電視媒體，這兩個都是充滿前景的朝陽領(lǐng)域，做正確的事情比把事情做正確成功來得更快，說不定未來人們提起愛立信想到的不是移動設(shè)備而是電視服務(wù)也未嘗不可，因為一切皆有可能！

阿朗：再次迎來轉(zhuǎn)型陣痛期

        阿朗在上月剛剛公布其新CEO推出的轉(zhuǎn)型計劃，這將使得阿朗自2006年整合以來迎來新一輪的整合陣痛期，當然這次的調(diào)整相對于上次要容易一些，上次的整合是兩家不同文化的公司的硬性整合，遭遇巨大的困難是在所難免的。如果說上一輪整合更多是運營整合、文化整合、資源整合和市場整合的話，這次的整合則是業(yè)務(wù)層面的整合和未來發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。

        從其簡短的轉(zhuǎn)型公告可以看出幾個特點來。

        第一將大幅度壓縮其在運營商業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)范圍，主要放棄許多過時技術(shù)和傳統(tǒng)通信市場而把精力聚焦在當下的移動寬帶接入(LTE)和有線寬帶接入。這其實 和諾西是一個思路。說白了，就是把之前很多年的包袱都丟掉，把主要精力放到最新的和未來的主導(dǎo)技術(shù)上。但這要冒很大的風(fēng)險，因為作為一家老牌的電信設(shè)備供應(yīng)商，為客戶長期提供不同時期技術(shù)設(shè)備和維護是非常關(guān)鍵的，強行退出對其客戶而言是一個巨大的挑戰(zhàn)。

        第二是大幅度提升在IP領(lǐng)域的競爭力，包括IP路由器、IP傳輸和IP業(yè)務(wù)平臺，還包括阿朗的云服務(wù)，而這一領(lǐng)域的主要客戶將從運營商轉(zhuǎn)變?yōu)榇笮偷幕ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)和內(nèi)容供應(yīng)商。其競爭對手將是思科、瞻博和華為等公司。阿朗的這些轉(zhuǎn)變也是積極應(yīng)對正在積極尋求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)運營商的需求。

        第三則是大幅縮減運營成本和消減債務(wù)，這對于阿朗來說壓力巨大，除了繼續(xù)擴大裁員規(guī)模之外，就必須出售更多資產(chǎn)，這兩方面獲得的成本縮減和收益都將成為解決債務(wù)的來源。但對于阿朗這樣的公司而言，裁員將是一個巨大的壓力，受到原朗訊的員工文化以及法國工會對員工的保護，裁員代價和困難度將很高。阿朗應(yīng)該學(xué)習(xí)諾西的裁員力度和效率方可讓自己的輕裝上陣。而出售資產(chǎn)的關(guān)鍵還在于如何解決客戶的疑慮和需求。

        可以說，再次整合對于阿朗而言，壓力巨大，這將使得其他競爭對手繼續(xù)在阿朗整合過程中獲益，尤其是華為、中興和諾西。

諾西：諾基亞重新掌控有利于長期發(fā)展

        就在阿朗宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不久，諾西再次發(fā)生重大變革，7月1日，諾基亞以17億美元收購由西門子掌握的諾西50%的股份，從而使得諾西成為諾基亞的一個全資子公司。而在這之前的5年時間內(nèi)，諾西在上次合并整合過程中，受到殘酷的競爭壓力，而不得不多次從兩家母公司獲取運營資金，這使得兩家股東壓力巨大。另外，諾基亞和西門子本身這幾年也處于轉(zhuǎn)型期，其主營業(yè)務(wù)也受到各自競爭對手的擠壓而發(fā)展困難，因此在過去幾年時間里，兩家股東對諾西的態(tài)度十分的曖昧，也不是傳出兩家股東積極需求第三方接盤者，這些不利因素也給諾西的未來蒙上許多不利因素。

        好在諾西經(jīng)過大刀闊斧的改革，尤其是采取大幅裁員和壓縮產(chǎn)品線而聚焦移動寬帶及服務(wù)等領(lǐng)域時，及時止住了下滑趨勢，尤其是在諾基亞和西門子停止注資的前提下能夠在2012年頂住壓力，沒有大幅度下滑，這也使得其在2013第一季度繼續(xù)保持盈利。而這也促使諾基亞做出了將諾西完全收歸旗下的決定。當然，這也可以認為是諾基亞為下一步整合而做出的行動。因為從諾基亞的終端業(yè)務(wù)看，其所面臨的挑戰(zhàn)遠比諾西的挑戰(zhàn)還要大。因此，如果短時期內(nèi)，諾西如果能保持獨立運營將會進一步趨穩(wěn)和保持盈利。但如果諾基亞在2014年上半年仍然止不住下滑趨勢，那么對諾西的后續(xù)發(fā)展就會產(chǎn)生更大的影響，不排除諾西被再一次出售的可能。因為照諾西2012的發(fā)展趨勢，諾西的估值顯然要高過34億歐元，如果2013年甚至2014持續(xù)保持盈利，那么諾西的價值會不斷提升。也許真會像有人說的，諾西有望成為諾基亞潛在的一個現(xiàn)金庫。

        在業(yè)務(wù)布局上，諾西經(jīng)過5年的陣痛改革，尤其是成本進一步優(yōu)化的基礎(chǔ)上，聚焦移動寬帶和服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹沟弥Z西在未來幾年的包袱相對輕松，可以說是輕裝上路。而LTE市場將進入快速增長期以及其服務(wù)領(lǐng)域的相對穩(wěn)定將使得諾西未來幾年保持一定的增長速度，預(yù)計2017年收益在160億歐元左右。

中興：仍將為快速擴張買單，長期堅持一個中等規(guī)模的小公司心態(tài)

        中興在2012年遭受了其快速擴張的苦果，虧損高達25億人民幣，而2013年從全球趨勢看，這一現(xiàn)象就有望繼續(xù)保持，中興仍將為其快速擴張買單。未來五年，中興將保持一個較低的增長速度。

        從業(yè)務(wù)布局上看，中興和華為的布局基本相同，但從運營上，中興仍然是一個鍋里吃飯的運營模式，這使得其終端業(yè)務(wù)和政企業(yè)務(wù)的增長不會向華為那樣較高的速度，而更為分散的業(yè)務(wù)布局將嚴重考驗中興通訊的現(xiàn)金流、資源配置和管理模式，尤其是研發(fā)層面的投入如何確保其核心競爭力十分關(guān)鍵。另外，不同的業(yè)務(wù)布局必須有對應(yīng)的市場行為，這對其市場營銷和管理都帶來巨大的挑戰(zhàn)。

         傳統(tǒng)通信領(lǐng)域，中興很難維持和華為一樣的全線持有的策略，必須向諾西、阿朗學(xué)習(xí)，壓縮產(chǎn)品線并退出許多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。必須放棄更多的非盈利市場。該領(lǐng)域，中興必須接受進入低速增長期以及更加激烈的價格競爭。

        手機領(lǐng)域是中興通訊這幾年增長最為迅速，利潤貢獻最高的領(lǐng)域。但中興積極尋求的向大眾市場拓展自有品牌的道路將十分艱難，其有限的市場推廣費用和過于僵化的運營管理模式大大削減了其在技術(shù)層面的優(yōu)勢。很有可能，中興通訊的手機策略將長期根植于運營商市場，因為時間窗即將關(guān)閉，競爭的慘烈度將更加激烈。

        對于政企市場和中興大大小小的圍繞不同行業(yè)客戶和市場縫隙的子公司而言，最主要的作用可能是安排其公司元老的合理流動和資本層面的二次運作。至于該領(lǐng)域有多大作為，短時期內(nèi)很難看到，只能看做是長線布局的一種策略。當然，中國一些大型國企和政府行業(yè)隨著國產(chǎn)信息化的硬性要求，中興在這些領(lǐng)域?qū)⑹芤娣藴\。

        總體而言，中興必須長期堅持做一個中等規(guī)模的小公司的心態(tài)，在新阿諾愛中華圖譜中找準自己的特色和生存法則。要知道，在下一個五年中，中興不可能再有上一輪整合中出現(xiàn)的那么多機會了。