華為：“芭蕾腳”撐起聯(lián)接世界的夢想

　　ICCSZ訊   當諸多TMT(Telecommunication,Media,Technology，即電信、媒體和科技—記者注)行業(yè)的大佬都在執(zhí)著于尋找互聯(lián)網(wǎng)的下一個風口時，華為技術有限公司(簡稱華為)曬出的是光鮮背后的傷痕。

　　美國攝影家亨利·路特威勒(Henry Leutwyler)的作品“芭蕾腳”近期成為華為廣告的主角。照片中的舞者一只腳穿著優(yōu)雅的芭蕾舞鞋，另一只腳卻赤裸著滿是疤痕。

　　這張照片真切地展示了芭蕾舞者優(yōu)美舞姿背后的艱辛。而在華為CEO任正非看來，華為也有一只這樣的芭蕾腳，一只很爛的腳。華為國際事業(yè)部高級副總裁 Roland Sladek 直言，華為覺得自己就像是那個跳芭蕾舞的人。“人們只知道芭蕾舞很美，但背后的艱辛又有多少人知道呢?”

　　在巨大的成功之后，華為更希望自己以及世人記住的不是自己光鮮的一面，而是一種精神，一種情懷。

　　27年來，這只中國企業(yè)界的“芭蕾腳”，由2.1萬元起步，發(fā)展成為業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)的全球化公司。3月31日，華為公布的2014年年報顯示，2014年其實現(xiàn)全球銷售收入2882億元人民幣(465億美元)，同比增長20.6%;凈利潤279億元人民幣(45億美元)，同比增長32.7%。

　　然而這光鮮的一切是“痛并快樂著”的結果。“芭蕾腳”背后是華為聯(lián)接世界的夢想。

　　聯(lián)接世界

　　國際電信聯(lián)盟的數(shù)據(jù)顯示，在沒有聯(lián)網(wǎng)的44億人中，有41億人生活在不發(fā)達經(jīng)濟體。截至2012年年底，僅有5.3%的非洲家庭擁有固定寬帶接入，而在歐洲，這個比例高達77%。這意味著巨大的數(shù)字鴻溝。

　　“每個人都擁有平等的數(shù)字發(fā)展機會，對于構建一個更加公平的現(xiàn)實世界至關重要”，這是華為一直以來的信念。2009年世界銀行的一份研究表明，在中低收入國家，寬帶普及率每提升10%，可以帶動GDP增加1.4%。而根據(jù)華為的研究，全球聯(lián)接指數(shù)(GCI)每提升1點，人均GDP增加1.4%～1.9%，發(fā)展中國家的提升會明顯大于發(fā)達國家。

　　為此，華為在信息使者的路上執(zhí)著前行。

　　2013年，華為在尼日利亞幫助Swift Networks建設了TD-LTE網(wǎng)絡，其網(wǎng)絡容量是當時網(wǎng)絡的兩倍。Swift Networks在拉各斯市推出家庭套餐服務，每月20GB的數(shù)據(jù)流量價格約35美元，價格遠低于原來的80美元套餐，而面向?qū)W生和企業(yè)員工的300MB基礎套餐服務每月只需3美元。

　　尼泊爾位于喜馬拉雅山脈南麓，號稱“高山王國”，交通條件惡劣，山區(qū)主要靠人扛牛馱或使用直升機運輸，冬季部分地區(qū)每天停電長達16小時。當?shù)剡\營商苦于普通基站施工難度太大、工期長、建站成本高等問題，無法更好地普及通訊覆蓋，甚至當?shù)鼐用耠娫挾疾荒苷＝油ā?/p>

　　華為在深入了解實際情況后，協(xié)助運營商部署了一體化農(nóng)村站的解決方案。通過小功率室外基站和太陽能供電的使用，大大降低了站點的建設成本，有效降低了基站對電力的依賴。截至2013年年底，華為已在尼泊爾西部3個偏遠山區(qū)開通了2G信號，覆蓋當?shù)?00多萬人口。

　　華為還與聯(lián)合國難民署合作，宣布將共同實施移動教育項目，覆蓋肯尼亞Dadaab難民營13所學校的小學生，為年齡段在7～20歲之間的1.8萬名難民學生提供應急網(wǎng)絡學校。

　　27年間，無論是在全球海拔最高的珠穆朗瑪峰無線基站(海拔6500米)，還是在日本福島的核輻射現(xiàn)場、智利的地震中心，華為員工都堅守自己的崗位;當民眾遠離危險的中心時，華為的員工卻向相反的方向前行。

　　如今，華為已經(jīng)幫助全球1/3的人實現(xiàn)了緊密的聯(lián)接溝通，幫助人們消除數(shù)字鴻溝，進入網(wǎng)絡社會和信息社會，也成為中國企業(yè)走出去的一張名片。

　　針尖上的趕超

　　即使在最輝煌的時候，華為也時刻保持著清醒。有所為有所不為，這是華為在今天成為一家令人尊敬的公司的關鍵。

　　任正非的一段話可以說明華為的發(fā)展策略。他說，“我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可能有所突破。我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越。”

　　這種策略具體表現(xiàn)為華為的核心戰(zhàn)略—“管道策略”。聚焦于管道體系本身，但不做管道內(nèi)承載的內(nèi)容，移動寬帶(MBB)、固定寬帶(FBB)和骨干網(wǎng)解決方案是戰(zhàn)略突破口，也是公司最可能實現(xiàn)全球領先的主業(yè)務。

　　為此，公司20多年來“馬拉松式”的研發(fā)投入也圍繞著“管道戰(zhàn)略”展開。2014年，華為研發(fā)投入達到380億元，比2013年增長24%。過去10年，華為研發(fā)投入累計達到1854元。目前，華為在中國企業(yè)發(fā)明專利授權量中排名第一，美國專利授權量進入前50名，歐洲專利授權量進入前15名。

　　在歐盟委員會發(fā)布的2014年歐盟產(chǎn)業(yè)研發(fā)排行榜(這份榜單以2013年全球各國企業(yè)研發(fā)投入為觀察對象，共統(tǒng)計了世界范圍內(nèi)2000家公司—記者注)中，華為的研發(fā)投入從去年的第31位升至第26位。值得一提的是，從2004年到2014年，華為的研發(fā)投入排名上升了200位成為今年排名前50的企業(yè)中上升最快的企業(yè)。

　　不做“黑寡婦”

　　在初創(chuàng)階段，要在市場的叢林中殺出一條路來，華為的文化里更強調(diào)一種狼性。然而在成為全球領先的信息與通信(ICT)解決方案供應商后，華為更明白，唯有包容與共贏，才能走得更遠。

　　“如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎?顯然不能。”任正非不只一次這樣說。“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是‘黑寡婦’的做法(黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛)。”他說，“今天，我們要改變這個現(xiàn)狀，要開放、合作、實現(xiàn)共贏。我們要保持‘深淘灘、低作堰’的態(tài)度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。”

　　要讓整個產(chǎn)業(yè)鏈分享價值，做合作共贏的產(chǎn)業(yè)貢獻者。2013年年底，在了解到國內(nèi)資金鏈比較緊張的情況后，華為主動提出給供應商提前付款，最終提前支付款達10億美元。

　　去年5月，華為副董事長兼輪值CEO胡厚崑在亞太經(jīng)合組織(APEC)工商界主題論壇上說，“我們在全球不同的國家和一大批優(yōu)秀的公司合作，他們中的一些甚至是我們過去的競爭對手，新的商業(yè)理念幫助我們將潛在的競爭關系轉(zhuǎn)變成了伙伴關系，華為在全球提供的產(chǎn)品里高度整合了來自這些合作伙伴的能力，華為在全球的業(yè)務發(fā)展了，我們合作伙伴的業(yè)務也得到良性發(fā)展。這種與本地伙伴的在全球范圍內(nèi)的共贏恰恰是一個全球化的公司作為企業(yè)公民所能帶來的獨特價值。”

　　近年來，華為海外員工本地化率持續(xù)提升，2013年達到79%。其中，海外中高層管理人員本地化率達20.7%。目前，華為外籍員工總數(shù)接近3萬，來自全球160個國家和地區(qū)。

　　華為在全球部署的16個研究所，匯聚了全球范圍內(nèi)優(yōu)秀的人才。在這里，俄羅斯員工做算法，法國員工研究美學，日本員工研究材料應用……真正實現(xiàn)了“綜合全球能力地圖，創(chuàng)新為我所用”。