ICCSZ訊 華為公司總裁任正非2014年11月14日在內部戰(zhàn)略務虛會上發(fā)表講話。任正非表示華為允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新,探索性地“胡說八道”,想怎么顛覆都可以,但是要有邊界。
任正非表示,低端產(chǎn)品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維修。我們不走低價格、低質量的路,那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進攻的力量。在技術和服務模式上,要做到別人無法與我們競爭,就是大規(guī)模流水化??蛻粝胍庸δ埽唾I高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論,而且我們現(xiàn)在也具備這個條件。
以下為任正非講話全文:
我們公司就像賽跑冠軍一樣,終于跑到世界的邊緣線上。大江大河、大海大浪,信息的洪流即將起來了,我們有乘風破浪的機會,要有勇氣搏擊這個世界。但如果我們還是粗放管理的公司,看到機會,只能望洋興嘆;如果我們不能做到英雄倍出,不是千軍萬馬上戰(zhàn)場,不能聽得進批評,如何做到行業(yè)領先?所以我們要把握住這次大時代轉型的機會點發(fā)力!
一、在向高端市場進軍的過程中,不要忽略低端市場
我們在爭奪高端市場的同時,千萬不能把低端市場丟了。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略,聚焦全力往前攻,我很擔心一點,“腦袋”鉆進去了,“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場,有可能就培育了潛在的競爭對手,將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量,才能進入高端的,別人怎么不能重復走我們的道路呢?
低端產(chǎn)品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維修。我們不走低價格、低質量的路,那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進攻的力量。在技術和服務模式上,要做到別人無法與我們競爭,就是大規(guī)模流水化??蛻粝胍庸δ埽唾I高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論,而且我們現(xiàn)在也具備這個條件。(徐直軍:應對中國的手機市場,一定要把品牌區(qū)分開。把中高端產(chǎn)品價格提起來,建立品牌,就能掙錢;低端產(chǎn)品,就是高質量、標準化、低價格、終生不壞、軟件升級容易。)
面對大流量時代的流量管理方式發(fā)生變化,未來網(wǎng)絡的穩(wěn)定對品牌影響很大,我們要建立起大質量體系架構。過去我們的質量體系關注的是產(chǎn)品、工程,將來質量體系要從文化、哲學……各方面來看,所以我們要在中國、德國、日本聯(lián)合建立大質量體系的能力中心。
二、聚焦主航道,以延續(xù)性創(chuàng)新為主,允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新
互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新,我們要堅持為世界創(chuàng)造價值,為價值而創(chuàng)新。我們還是以關注未來五至十年的社會需求為主,多數(shù)人不要關注太遠。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新,這條路堅決走;同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新,探索性地“胡說八道”,想怎么顛覆都可以,但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的,延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量,直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗,也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。
公司要像長江水一樣聚焦在主航道,發(fā)出巨大的電來。無論產(chǎn)品大小都要與主航道相關,新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道,否則公司就會分為兩個管理平臺。
大公司為什么運轉很困難?以前我們一個項目決策,要經(jīng)過四百七十多人審批,速度太慢,內部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了,應該先砍掉絕大部分。(丁耘:主流程應堅持簡潔高效的原則,原則上不超過5個審批點。)
三、調整格局,優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜
我們要調整格局,優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶傾斜,可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步,這樣我們就綁定一兩家強的,共筑能力。
在這個英雄倍出的時代,一定要敢于領導世界,但是取得優(yōu)勢以后,不能處處與人為敵,要跟別人合作。有人問我,“你們的商道是什么?”,我說,“我們沒有商道,就是為客戶服務。”這些年教訓也很深刻,不是所有運營商都能活下來,有些運營商拖著我們的錢不還,與其這樣,還不如拿來給大家漲點工資。
另外,我不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結合得太緊密,結合太緊密的結果,就是滿足了低端客戶的需求。因為區(qū)域所反映上來的不是未來需求,而是眼前的小需求,會牽制華為公司的戰(zhàn)略方向。
四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”
華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬人的機制,但凝聚得太緊了,不夠活躍,就需要耗散,形成新的活力。
第一,改革的目的是為了作戰(zhàn)。瑞典的“瓦薩號戰(zhàn)艦”,這里裝飾、那里雕刻,為了好看還加蓋一層,結果出海風一吹就沉沒了。戰(zhàn)艦的目的應該是作戰(zhàn)。
我們之所以攻不進莫斯科大環(huán),僅靠物質激勵沒有用,缺少戰(zhàn)略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄,但是缺少戰(zhàn)略家和思想家,大家都不愿意“望星空”,都想有實權。而且以前我們考核體系太具體化,讓產(chǎn)生大智慧的人在華為沒有地位。為什么這些種子出去也不成功呢?因為缺少大平臺,沒有土壤,也種不出來莊稼。
第二,我們拉長人力資源金字塔頂端時,要看到內生的新生力量,引進外來的“蜂子”,也要以內為主。不給內部人員一種希望,內部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進,我們在戰(zhàn)略決策過程中,要善于轉變,未來世界不一定掌握在有資歷的人手里,我們要承認年輕人可能有未來,不要總是認為小年輕不能當上將。
我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學習的苗子,敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會,不死就是將軍,死了就是英雄。這樣讓大家恢復信心。
第三,人力資源金字塔基座要異化,改變齊步走。我認為時代給我們的時間最多兩年,如果人力資源政策調整不過來,就會面臨大量人才流失。
這兩年人力資源在改革,進步很大。除了今年改革的部門外,沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時代變革的轉折機會,要重新作出人力資源模型,改變齊步走。這次我要在干部大會上講,一個人在最佳角色、最佳貢獻、最佳貢獻時間段,要給他最合理的報酬。不能像我這樣,到七、八十歲什么都多了,為什么我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀!不同角色有不同時間段,不同專業(yè)有不同時間段,不同專業(yè)的不同角色也有不同時間段。為什么不讓最佳貢獻的人在沖上“上甘嶺”時激勵,非要等他老了才給呢?不能給級別,給獎金也行。我們要看到新生事物的成長,看到優(yōu)秀的存在。
第四,時勢造英雄,大時代一定會產(chǎn)生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子,然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗;中間分子20%~30%。讓優(yōu)秀分子來擠壓稍微后進的人,這樣他們可能也會產(chǎn)生改變。對英雄也要不求全責備,要接受有缺點的美。我曾在汶川抗震救災的文件批示“只要過了汶川救災線,尿了褲子的也是英雄。”一共427名,都發(fā)了金牌。有一點點成績就是英雄,將來才有千軍萬馬上戰(zhàn)場。
薪酬包制度就是要把落后的人擠出去,“減人、增產(chǎn)、漲工資”。今年調整了中基層的薪酬結構,明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實問題將擺在時代面前,兩年后,就要開始沖鋒了,我們有一支嗷嗷叫的隊伍,該我們奪取勝利!