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HR，請用數(shù)據(jù)說話
大數(shù)據(jù)時代的到來，使得人們看到了從前所從未看到的世界關(guān)聯(lián)性，預(yù)測到了所不曾預(yù)測到的事物：用Google的搜索詞可以預(yù)測到戰(zhàn)爭、疾病的到來，用人們購物的數(shù)據(jù)可以遇到人們喜好、朋友、社交圈，用人們的社交圈可以預(yù)測到他們的消費偏好，這一切的實現(xiàn)，沒有花費任何調(diào)查、設(shè)計、實驗、推理，而僅僅是讓沉沒的數(shù)據(jù)再次發(fā)出聲音。
那么在人力資源管理中，有哪些數(shù)據(jù)尚是沒有充分利用的?這些數(shù)據(jù)又可以用做什么?又可以讓我們看到哪些管理上的可能性呢?下面一一進(jìn)行介紹。
HR有哪些數(shù)據(jù)可用?
在日常的人力資源管理中，有哪些數(shù)據(jù)可以被利用呢?下面根據(jù)數(shù)據(jù)收集和使用的特點分為以下幾種類型：
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類型 |
內(nèi)容 |
特點 |
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事實性數(shù)據(jù) |
個人層面： 人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)、學(xué)歷、年齡、性別、家庭背景、工作經(jīng)歷、技能特長、興趣愛好等 組織層面： 招聘：時間、次數(shù)、完成率 培訓(xùn)：對象、內(nèi)容、時間、地點、次數(shù)、滿意度 績效：指標(biāo)、次數(shù)、時間、得分 薪酬：總數(shù)、增幅、構(gòu)成比例 |
收集簡單、信息量豐富 |
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動態(tài)性數(shù)據(jù) |
招聘完成率、員工流動率、核心員工流失率、員工換崗、員工晉升等 |
收集較為簡單，需跟蹤記錄 |
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整合性數(shù)據(jù) |
個性測試、情商、智商、管理能力測試、員工滿意度、員工敬業(yè)度等 |
需要設(shè)計問卷進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)指向性明確
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如何應(yīng)用數(shù)據(jù)?
管理的最終目的是指向企業(yè)的長期發(fā)展和當(dāng)前組織和個人績效的提升，數(shù)據(jù)的利用的最終目的也應(yīng)當(dāng)是指向這兩個方向。
人員結(jié)構(gòu)分析：
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原始數(shù)據(jù) |
分析什么 |
意義 |
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人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)、學(xué)歷、年齡、性別、家庭背景、工作經(jīng)歷、技能特長、興趣愛好 |
人口統(tǒng)計特點 |
年齡、性別和地域分析，統(tǒng)計平均年齡、各年齡段分布頻率，男女員工比例，是否與行業(yè)特點和企業(yè)實際相符。統(tǒng)計不同地域員工比例，避免某一地員工人數(shù)過多，不便于管理。 |
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工齡 分析 |
計算平均工齡和不同工齡分布頻率，是否有流動過快或者極少流動致僵化的問題。 |
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職能 類別 分析 |
各部門人員占總?cè)藬?shù)比例，職能部門、業(yè)務(wù)部門人員比例；承擔(dān)某一職能的員工（比如說行政人員、人力資源人員等）比例，以分析該類人員的工作量和平均服務(wù)人數(shù)。 |
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職位 層級 分析 |
管理人員與員工之比，主管人員與員工之比，用以分析管理幅度。 |
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員工 特點 分析 |
企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)要多元化，避免同質(zhì)化，技術(shù)型人才、創(chuàng)新型人才、管理型人才、營銷型人才、外向型人才、內(nèi)向型人才、穩(wěn)定性人才，要應(yīng)有盡有，這些不同類型的人才都是具備讓企業(yè)有承載力的人員結(jié)構(gòu)要素。 |
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員工能力分析 |
掌握哪些是骨干、后起之秀、哪些是穩(wěn)定的人，哪些是需要淘汰的人。
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配置策略分析：
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原始數(shù)據(jù) |
分析什么 |
意義 |
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企業(yè)產(chǎn)業(yè)模塊、經(jīng)營方向、發(fā)展規(guī)模要求、時間要求； 已有崗位、層級、人員數(shù)量、素質(zhì) |
崗位、層級分析 |
企業(yè)發(fā)展階段與戰(zhàn)略發(fā)展要求對不同職能、技術(shù)崗位的要求，在企業(yè)效益和發(fā)展要求平衡范圍內(nèi)的數(shù)量和質(zhì)量要求。 |
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任職資格與勝任力分析 |
明確崗位知識經(jīng)驗和能力要求。 |
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當(dāng)期人口數(shù)量與質(zhì)量分析 |
明確當(dāng)期的人員數(shù)量與質(zhì)量現(xiàn)狀。 |
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人-崗匹配分析 |
不同崗位、層級與當(dāng)期與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展要求的匹配指數(shù)，明確不匹配與匹配的領(lǐng)域，適時做出調(diào)整。
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人員成本分析：
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原始數(shù)據(jù) |
分析什么 |
意義 |
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人員數(shù)量； 工資、獎金、福利、社保等； 招聘費用； 培訓(xùn)費用； 離職費用； 人員收益數(shù)據(jù)； |
招聘選拔效能分析 |
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培訓(xùn)學(xué)習(xí)效能分析； |
在培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程中，企業(yè)為員工的支出成本，明確培訓(xùn)學(xué)習(xí)投入比例及效能。 |
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離職成本及效能分析； |
在離職過程中，企業(yè)為員工的支出成本，明確離職投入比例及效能。 |
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個體成本-收益分析 |
評估每個員工對企業(yè)的收益與成本合理性。
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企業(yè)文化健康、活力分析：
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原始數(shù)據(jù) |
分析什么 |
意義 |
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員工流失率、核心員工流失率、員工換崗、員工晉升 |
流失率分析 |
對于各個層級、普通及核心員工的流失原因、數(shù)量比例、對企業(yè)造成影響分析，提供企業(yè)健康指數(shù)及調(diào)整建議。 |
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滿意度分析 |
提供各個層級員工的滿意度指數(shù)及企業(yè)滿意度提升建議。 |
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內(nèi)部流動效果分析 |
對企業(yè)內(nèi)部的輪崗、調(diào)動、晉升、任免提供效果效能分析，量化企業(yè)活力及健康狀況。
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針對到崗位、個人的業(yè)績驅(qū)動因素分析：
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原始數(shù)據(jù) |
分析什么 |
意義 |
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員工個人績效、成長路徑；個性、情商、智商、管理能力、態(tài)度、價值觀 |
驅(qū)動業(yè)績動力因素分析 |
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驅(qū)動業(yè)績個性因素分析 |
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驅(qū)動業(yè)績必要性因素分析 |
根據(jù)員工的績效，尋找與績效相關(guān)系數(shù)最高的知識、經(jīng)驗、背景類因素，為招聘選拔培訓(xùn)提供建議 |
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驅(qū)動業(yè)績的潛力分析 |
根據(jù)員工成長發(fā)展路徑，尋找與員工成長潛力最為相關(guān)因素，為招聘選拔培訓(xùn)提供建議
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除此之外，有些數(shù)據(jù)本身需要通過進(jìn)一步的統(tǒng)計處理，方能顯示它的真正含義，下面舉兩個簡單的例子進(jìn)行說明。
測驗數(shù)據(jù)常模轉(zhuǎn)化
測驗所得的原始數(shù)據(jù)，只能表明受測者的得分，卻并不能表明該分?jǐn)?shù)在人群中實際的水平如何，即使使用一些國際測驗會提供轉(zhuǎn)化后的分?jǐn)?shù)，通常也是在全球的常模下的得分情況，如果企業(yè)想要知道受測者在本企業(yè)或者本行業(yè)的狀況，則需要獲取本企業(yè)或本行業(yè)的常模，方能得出比較準(zhǔn)確的水平。下面是一個企業(yè)的心理測驗成績在全球常模和自己企業(yè)常模下的不同得分情況，可以看出，同一個分?jǐn)?shù)，當(dāng)與不同的常模做比較的時候，所得的分?jǐn)?shù)是不同的，代表的水平也是不同的。
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調(diào)適 |
抱負(fù) |
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原始得分 |
**公司常模 |
國際常模 |
原始得分 |
**公司常模 |
國際常模 |
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28 |
39 |
44 |
20 |
15 |
24 |
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29 |
49 |
51 |
21 |
21 |
28 |
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30 |
57 |
58 |
22 |
28 |
33 |
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31 |
66 |
66 |
23 |
36 |
40 |
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32 |
76 |
78 |
24 |
46 |
47 |
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33 |
86 |
84 |
25 |
57 |
55 |
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34 |
93 |
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26 |
71 |
64 |
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35 |
97 |
94 |
27 |
85 |
73 |
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36 |
99 |
98 |
28 |
94 |
87 |
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29 |
99 |
100
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績效數(shù)據(jù)跨單位跨部門比較
績效分?jǐn)?shù)部分是由人主觀評價所得，這使得其分?jǐn)?shù)本身就帶有了主觀性，有些分?jǐn)?shù)實際上是不能直接使用的，需要進(jìn)行進(jìn)一步的加工處理，方能獲取數(shù)據(jù)真正的意義。例如在績效考核360評價的時候，評分者的尺度是存在差異的，有的人手松，有的人手緊，同一個人被不同人評價，也許得分會相差很大。但是，企業(yè)對于360數(shù)據(jù)的處理，通常是直接使用這些數(shù)據(jù)，有的時候會將這些不同人評價的分?jǐn)?shù)權(quán)加之后進(jìn)行排名，這樣操作是非常不合理的，很容易引起爭議。在實際處理中可以使用一些統(tǒng)計方法，例如標(biāo)準(zhǔn)分，來規(guī)避評分者評分尺度的差異，使得分?jǐn)?shù)和排名真正反映出被評價者在評價者心目中的位置，這樣也能解決跨單位跨部門之間的比較問題。
標(biāo)準(zhǔn)化每個評價者的分?jǐn)?shù)，使用到相同的平均分和標(biāo)準(zhǔn)差，統(tǒng)一評價者的尺度;
被評價者甲的總分=上級權(quán)重*上級標(biāo)準(zhǔn)分+平級權(quán)重*平級標(biāo)準(zhǔn)分+下級權(quán)重*下級標(biāo)準(zhǔn)分
數(shù)據(jù)的收集和管理
數(shù)據(jù)分析建立的基礎(chǔ)是，數(shù)據(jù)可靠、全面、連續(xù)，在這個基礎(chǔ)上建立起大數(shù)據(jù)分析或數(shù)據(jù)的整合才有可能產(chǎn)生有價值的結(jié)論。但同時HR管理模塊眾多，從戰(zhàn)略規(guī)劃到招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系、企業(yè)文化等等，可能處處有問題，能進(jìn)行分析的地方也很多。但資源有限，要使人力資源分析的作用發(fā)揮到最大，在數(shù)據(jù)的收集和管理上，有哪些事項是需要注意的呢?
從已有資源開始。HR部門手上有很多現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，從這些數(shù)據(jù)入手，先一點點地做起來。數(shù)據(jù)本身是沒有意義的，關(guān)鍵在于如何將數(shù)據(jù)與業(yè)績關(guān)聯(lián)起來。這確實需要創(chuàng)造性，并投入精力，基本的統(tǒng)計方法也是需要掌握的。
堅持下去。要有沉淀一旦決定要做分析工作，就要將它融入HR日常的業(yè)務(wù)工作中去，并安排專人負(fù)責(zé)日常數(shù)據(jù)的收集與整理。并且這個工作一定要有持久性，任何一個時間斷面上的數(shù)據(jù)都難以單獨進(jìn)行有效的分析。組織內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)的沉淀在評估和預(yù)測方面能發(fā)揮更大的作用。
打破常規(guī)，不斷創(chuàng)新。大數(shù)據(jù)時代的崛起，在于沒有拘泥于已有數(shù)據(jù)固有的意義，而是不斷尋找關(guān)聯(lián)性，利用這種關(guān)聯(lián)性去預(yù)測整合。思維、技術(shù)、數(shù)據(jù)拉動數(shù)據(jù)分析的三輛馬車，其中思維是啟動機，一個好的利用數(shù)據(jù)的模式和思路，是使用數(shù)據(jù)進(jìn)行創(chuàng)新管理的根本。
“工欲善其事，必先利其器”，作為一名人力資源從業(yè)者，需要利用本崗位所擁有的資源，那么這些曾經(jīng)沉默的數(shù)據(jù)，就是進(jìn)行精細(xì)化人力資源管理的好工具，并且這個工具一旦開始發(fā)揮作用，隨著時間和數(shù)據(jù)的累積，就會越用越好用，會逐漸成為指導(dǎo)企業(yè)成長和發(fā)展的人才風(fēng)向標(biāo)。
來源： 環(huán)球人力資源智庫——（高海燕）諾姆四達(dá)集團供稿
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文章標(biāo)題:HR，請用數(shù)據(jù)說話
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