中國移動(dòng)的轉(zhuǎn)型之困：組織變革勢在必行

　　ICCSZ訊   反腐風(fēng)暴、提速降費(fèi)、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、央企改革，三大電信運(yùn)營商2015年過得并不平靜，加上外部移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等OTT的沖擊，電信運(yùn)營商過去“黃金十年”的日子一去不復(fù)返。事實(shí)上，三大電信運(yùn)營商已到了最后的轉(zhuǎn)型選擇：向左回歸公益國企和管道運(yùn)營商的角色，向右則是謀求“互聯(lián)網(wǎng)+”的一席之地。

　　作為全球最大移動(dòng)運(yùn)營商，中國移動(dòng)(微博)過去一年的一舉一動(dòng)都備受全球關(guān)注，在內(nèi)外壓力之下他的轉(zhuǎn)型之路欲向何方?收效如何?對產(chǎn)業(yè)鏈又帶來哪些影響?本文將從中國移動(dòng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、競爭實(shí)力、未來出路等多個(gè)維度展開深入分析。

　　建成全球最大4G網(wǎng)絡(luò)

　　“搶跑”下的中國移動(dòng)經(jīng)過1年多時(shí)間的發(fā)展，在今年上半年建成全球最大的4G(TD-LTE)網(wǎng)絡(luò)。目前，中國移動(dòng)4G在網(wǎng)用戶超過2.4億戶,滲透率接近30%。

　　來自工信部的數(shù)據(jù)顯示，自2015年下半年以來，中國4G用戶每月新增超過2500萬戶，占全球月度新增用戶的60%。

　　究其原因主要是4G終端快速普及和網(wǎng)絡(luò)的快速鋪建。在國內(nèi)4G商用過程中，4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和4G手機(jī)商用基本同步，4G手機(jī)的市場占比從2014年1月的1.3%，增長到2015年9月的83%僅僅用了21個(gè)月。

　　其中，在國內(nèi)4G手機(jī)銷售方面，中國移動(dòng)4G手機(jī)銷量占比一直在72%以上。同時(shí)4G手機(jī)售價(jià)不斷下降，目前TD-LTE/TD-SCDMA/GSM三模手機(jī)的最低售價(jià)已下降到250元以下。

　　TDD、FDD是4G網(wǎng)絡(luò)的兩種技術(shù)制式，目前全球有50%的4G基站采用了TDD技術(shù)，其中，中國移動(dòng)是建設(shè)TDD基站最多的運(yùn)營商。根據(jù)計(jì)劃，截至2015年底，中移動(dòng)將建設(shè)超過120萬TDD基站，數(shù)量超過全球任何一家運(yùn)營商。

　　在經(jīng)歷了2G快跑、3G慢走后，中國移動(dòng)在4G上又變回那只“快跑的大象”。

　　傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下滑加劇

　　船大難調(diào)頭，用來形容中移動(dòng)喊了多年的轉(zhuǎn)型是最貼切不過了。

　　智能手機(jī)快速普及帶來了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，電信運(yùn)營商提供了高速率的網(wǎng)絡(luò)同時(shí)，也遭到了來自新興業(yè)務(wù)的沖擊。

　　三大運(yùn)營商中，由于中國移動(dòng)手機(jī)用戶數(shù)量占比超過70%，因此受到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)OTT企業(yè)的沖擊最為嚴(yán)重。受其影響，2011年中國移動(dòng)的短信收入已經(jīng)下跌0.9%，2012年擴(kuò)大至4.8%，2013年達(dá)到6.5%，2014年更是逼近10%。除了短信外，還有語音通話和國際漫游均有不同程度的下滑。

　　從長遠(yuǎn)看，電信運(yùn)營商短信、彩信、語音業(yè)務(wù)收入下滑已是大勢所趨，但中國移動(dòng)在用戶流量激增與經(jīng)營收益并不成比例。如中國移動(dòng)2013年流量收入增長達(dá)58.6%，但流量效益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于話音和短彩信效益，這導(dǎo)致了中國移動(dòng)利潤大幅下滑。

　　2015年上半年中國移動(dòng)凈利潤為573億元，同比下降0.8%。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入達(dá)1515億元，比上年同期增長24.3%，占通信服務(wù)收入比重上升至50.6%，而無線上網(wǎng)業(yè)務(wù)收入達(dá)1009億 元，比上年同期增長40.1%，是收入增長的首要推動(dòng)力。

　　需要指出的是，中國移動(dòng)有超過8億手機(jī)用戶，而目前4G用戶占比不到三分之一，數(shù)據(jù)流量增依舊長難掩傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的下滑，中國移動(dòng)急需業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

　　轉(zhuǎn)型遭遇壁壘

　　2G時(shí)代，語音和短信是運(yùn)營商的主業(yè)，中國移動(dòng)憑借語音業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)瞬間成長為國內(nèi)移動(dòng)通信的巨無霸。隨著3G網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和業(yè)務(wù)市場的發(fā)展，運(yùn)營商進(jìn)入一個(gè)新的階段：語音業(yè)務(wù)不再是主流，流量經(jīng)營成為關(guān)鍵。

　　到了4G時(shí)代，運(yùn)營商的一切生意來自流量，流量依然是網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的增長剛需，然而面對日見增長天花板的電信行業(yè)，以及來自O(shè)TT的替代性競爭，電信運(yùn)營商避免淪為單純的網(wǎng)絡(luò)管道、為他人做嫁衣就要進(jìn)行流量經(jīng)營的轉(zhuǎn)型。

　　為此，中國移動(dòng)提出了非常明晰的三條曲線的發(fā)展方式。所謂“三條曲線”，即：第一條曲線是中國移動(dòng)語音和短彩信，現(xiàn)在每年正以15%-20%的速度下降;第二條曲線是流量經(jīng)營，主要是依靠4G的拉動(dòng);第三條曲線則是數(shù)字化服務(wù)。

　　實(shí)現(xiàn)三條曲線的發(fā)展方式，中移動(dòng)明確從網(wǎng)絡(luò)、終端和營銷三個(gè)方面向流量經(jīng)營轉(zhuǎn)型。其中，每年兩千多億元的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，使得中移動(dòng)4G基站已經(jīng)接近原來2G網(wǎng)絡(luò)20余年的建設(shè)數(shù)量，人口規(guī)模覆蓋約85%。

　　良好的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，終端的發(fā)展可謂水到渠成。為了推動(dòng)終端產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，中移動(dòng)專門成立了終端公司來引導(dǎo)和推動(dòng)整個(gè)終端產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。目前整個(gè)TD、TD-LTE終端產(chǎn)業(yè)鏈比較完善，幾乎所有的芯片、終端廠商產(chǎn)品都支持。

　　問題在于營銷的轉(zhuǎn)身中移動(dòng)一直猶豫不決。據(jù)騰訊科技了解，在中移動(dòng)內(nèi)部對于堅(jiān)守網(wǎng)絡(luò)管道，做智能網(wǎng)絡(luò)管道還是向互聯(lián)網(wǎng)那樣開放業(yè)務(wù)，始終存在分歧。反應(yīng)到具體執(zhí)行上，則是專業(yè)業(yè)務(wù)公司的成立與市場脫節(jié)。

　　整合了原有閱讀、音樂、游戲等五大內(nèi)容基地，中國移動(dòng)新成立的咪咕公司今年宣布要成為傳統(tǒng)媒體和新興媒體的融合發(fā)展平臺(tái)。

　　咪咕文化科技有限公司的成立，是中國移動(dòng)針對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)探索專業(yè)化運(yùn)營所邁出的第一步，也是至關(guān)重要的一步，對中移動(dòng)全面擴(kuò)大4G發(fā)展優(yōu)勢，著力推進(jìn)創(chuàng)業(yè)布局、創(chuàng)新發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

　　咪咕公司手中最大的牌，也是其他從事移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)媒體同行最為羨慕的就是擁有完善的接入平臺(tái)及相關(guān)支撐。即面向CP或SP，可實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品接入、產(chǎn)品展示與分發(fā)、產(chǎn)品落地渠道到計(jì)費(fèi)與代收費(fèi)等服務(wù)的一條龍。相對大部分依靠廣告收入或“基礎(chǔ)功能免費(fèi)、高級功能付費(fèi)”為模式的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，咪咕公司對上游資源提供者如何將資源轉(zhuǎn)化為收益，有著獨(dú)到的優(yōu)勢。

　　舉例而言，中國移動(dòng)目前擁有超過8億戶的客戶群以及高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)資源和豐富的業(yè)務(wù)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，CCTV作為國內(nèi)最大的電視播出機(jī)構(gòu)，則擁有豐富的內(nèi)容版權(quán)資源。雙方聯(lián)手搭建平臺(tái)，打通從音樂、閱讀、視頻等內(nèi)容播控到內(nèi)容服務(wù)的端對端全程全網(wǎng)管理，這對視頻網(wǎng)站及其它內(nèi)容服務(wù)平臺(tái)必然是不小的沖擊。中國移動(dòng)的8億用戶是其他移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用平臺(tái)最為眼紅的財(cái)富，也是咪咕公司大有可為的金礦。

　　那么，對抗互聯(lián)網(wǎng)巨頭有多大勝算呢?首先運(yùn)營商體制束縛無法擺脫。按照中移動(dòng)的思路，中移動(dòng)將從目前的“集團(tuán)—省公司—地市公司”集團(tuán)模式到多個(gè)專業(yè)化公司共同存在。

　　依據(jù)咪咕公司集中化運(yùn)營原則，各省、專業(yè)公司、直屬單位不能自行開展音樂、視頻、閱讀、游戲、動(dòng)漫領(lǐng)域的業(yè)務(wù)經(jīng)營，不能自行與咪咕公司涉及領(lǐng)域的第三方業(yè)務(wù)開展合作，或?yàn)樯鲜鲱I(lǐng)域提供代計(jì)費(fèi)。

　　那么，咪咕公司如何處理好與31省及地方各級分公司的業(yè)務(wù)合作關(guān)系就是一個(gè)大難題。畢竟各省一直都有自己的合作業(yè)務(wù)用以提升流量業(yè)績，現(xiàn)在全部劃歸咪咕公司，配合與權(quán)益需要一定時(shí)間。

　　還有上月剛成立的互聯(lián)網(wǎng)公司，雖說是繼咪咕公司之后中國移動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)一步推進(jìn)，但喊了三年才露面，其與咪咕公司又是怎樣的關(guān)系?目前都沒有明確答案。但有一點(diǎn)可以猜想到，最先提出組建互聯(lián)網(wǎng)公司卻落后于醞釀不到半年的咪咕公司，可見其錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系與博弈。

　　一位內(nèi)部人士對騰訊科技：“兩個(gè)個(gè)公司成立之初，人員分配和資源歸屬上分歧很大，相互之間都不希望成為另一個(gè)附屬，博弈很激烈，加上反腐風(fēng)暴所以互聯(lián)網(wǎng)公司組建一拖再拖。當(dāng)然，體制下的束縛也是在所難免。”

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，如果不能圍繞新型業(yè)務(wù)的特質(zhì)為其創(chuàng)造生存發(fā)展的基礎(chǔ)土壤環(huán)境，而是簡單沿襲傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的土壤環(huán)境，新型業(yè)務(wù)很難成功。

　　未來出路在組織機(jī)構(gòu)變革

　　隨著4.5G的到來以及未來的5G，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)更加普及，應(yīng)用更加豐富，OTT業(yè)務(wù)將會(huì)得到更快發(fā)展。愛立信的一項(xiàng)調(diào)查研究顯示，預(yù)計(jì)到2016年，OTT業(yè)務(wù)流量將占移動(dòng)數(shù)據(jù)流量的71%，OTT業(yè)務(wù)今后會(huì)讓運(yùn)營商承受越來越大的壓力，其中視頻應(yīng)用將成為主要驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。

　　對于中國移動(dòng)而言，一方面繼續(xù)加大基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的速率提升及覆蓋，另一方面則需要在流量經(jīng)營后付費(fèi)市場與其他企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新。

　　與上述咪咕、互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎同時(shí)成立的還有中國移動(dòng)在線公司，這是中國移動(dòng)服務(wù)集中化和專業(yè)化運(yùn)營的關(guān)鍵布局。此外，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)投資基金公司的成立，與此前中國聯(lián)通(微博)成本的投資公司類似，也是中國移動(dòng)嘗試以資本運(yùn)作的方式介入移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)業(yè)的舉措。

　　組織機(jī)構(gòu)變革將成為未來運(yùn)營商變革的重點(diǎn)領(lǐng)域，新的業(yè)務(wù)和新的市場意味著新的機(jī)會(huì)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國移動(dòng)的實(shí)力和地位決定了它有能力，也應(yīng)該成為這個(gè)產(chǎn)業(yè)中有國際競爭力的“鯊魚”，但成為這樣的“鯊魚”應(yīng)該有其獨(dú)特的方式，不要總圍繞著以網(wǎng)絡(luò)制式為核心的模式中展開論述。

　　“畢竟要求這個(gè)龐然大物內(nèi)生建立起有效的創(chuàng)新體制，形成創(chuàng)新所需要的快速、靈活的反應(yīng)能力，這將是個(gè)無法完成的任務(wù)。因?yàn)楝F(xiàn)代大公司的創(chuàng)新管理實(shí)踐表明，必須通過外部整合，即樹立生態(tài)系統(tǒng)的視野和“價(jià)值鏈競爭”的理念，通過優(yōu)化合作伙伴的生存環(huán)境，讓一群機(jī)制靈活、反應(yīng)迅速的小“鯊魚”拱衛(wèi)在中移動(dòng)周圍，這樣，這家巨型企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新之路才會(huì)越來越寬廣。”一位運(yùn)營商高層向騰訊科技表示。

　　但無論如何變革，運(yùn)營商自身內(nèi)部機(jī)制和流程的變革才是一切的基礎(chǔ)，對于央企納稅大戶中國移動(dòng)而言，此事兩難全，苦與樂并行。