只聘用比你更優(yōu)秀的人

　　只聘用比你更優(yōu)秀的人

　　寧缺毋濫，用龜速招募驚世奇才，谷歌一心只招“比你更優(yōu)秀”的人。今天80%的參加過谷歌面試而被拒的人都表示會推薦朋友到谷歌應(yīng)聘，因為過程太痛苦，但又是如此了不起。

　　谷歌首席人才官Laszlo Bock寫了一本《重新定義團隊》，這位自2006年迄今在谷歌工作了15年的從業(yè)者并沒有把關(guān)于谷歌的“傳奇”進行演繹，而是很務(wù)實地闡述了谷歌在人才管理、團隊管理上的實踐，特別是困惑。譬如，隨著規(guī)模增長帶來的文化的稀釋;譬如，刻意剝奪管理者對本部門員工的招聘權(quán)限......

　　今天分享關(guān)于Google在人才招聘上的實踐。谷歌認為”人才招聘是任何組織唯一最重要的人力活動“，堅持“只聘用比你更優(yōu)秀的人”。他們是如何做的，如何做到的呢?

　　本文從谷歌人才招聘的原則、招聘投入、招聘流程、評估工具等幾個方面進行總結(jié)。

　　人才標(biāo)準(zhǔn)：“只聘用比你優(yōu)秀的人!”

　　有兩種方法可以吸納非凡的人才：你可以聘用最優(yōu)秀的人才，或者聘用平均水平的員工，然后將他們培養(yǎng)成最優(yōu)秀的。事實證明前一種更有效。與其找一只狗來捉老鼠，不如直接找一只貓。

　　也許有人會站出來說谷歌是高科技企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)如何破?傳統(tǒng)企業(yè)的核心人才更為關(guān)鍵，往往在核心人才上的一點點差距，決定了企業(yè)的未來。

　　當(dāng)然也會有人站出來說，谷歌有超出行業(yè)均值的高利潤，有錢雇請最優(yōu)秀的人才，小企業(yè)該如何破?在1998年，谷歌還沒有任何的營業(yè)收入，薪酬連續(xù)數(shù)年都是行業(yè)最低水平，直到2010年，多數(shù)加入谷歌的人仍要接受大幅降薪，部分人甚至高達50%。

　　谷歌的“理想”是如何做到的?

　　1、第一個改變是慢工招人才。資源有限的情況下，將人力資源費用首先投入到招聘上。“調(diào)整你們公司人力資源工作的重心，聚焦招聘工作，此舉幾乎比任何培訓(xùn)項目帶來的回報更高”。同時，慢慢來，寧缺毋濫，在公司成立的初期，谷歌堅持了“龜速招募驚世人才”，堅持對每一位應(yīng)聘者數(shù)十次面試，拒絕99%以上的應(yīng)聘者。

　　2、第二個原則是堅持聘用比自己更優(yōu)秀的人才。只聘用在某些特定方面比你更優(yōu)秀的人才，優(yōu)化人才招聘流程，保證找到“最優(yōu)秀”的人才而不是只靠智力或?qū)I(yè)能力等單一方面的“聰明人”。

　　3、為了招到“比你更優(yōu)秀的人才”，還需要“剝奪”業(yè)務(wù)經(jīng)理放棄招聘自己團隊成員的權(quán)力，通過人才決策委員會決定人才招聘。

　　最近幾年谷歌每年都會招聘5000名以上的員工，這是從100萬-300萬應(yīng)聘者中篩選出來的，比哈佛大學(xué)的招生比例6.1%難度高25倍。

　　搜尋最優(yōu)人才：突破組織彼得原理

　　在很多企業(yè)，往往擺脫不了這樣的一個噩夢：當(dāng)組織人員規(guī)?？焖贁U張后，人員的效率反而不如最初只有幾個人幾十個人的時候高，這種現(xiàn)象也叫做組織的彼得原理。

　　谷歌在通過構(gòu)建以下機制，打造了“自我復(fù)制的人才機器”：

　　1、人才決策機制：為了保證人才招聘的客觀標(biāo)準(zhǔn)，谷歌把這項標(biāo)準(zhǔn)的把控責(zé)任分由兩個高級領(lǐng)導(dǎo)團隊承擔(dān)，一個由產(chǎn)品管理和工程師組成，一個由銷售、融資和其他部門成員組成，每一位應(yīng)聘者，都最終有一位審核人：CEO拉里.佩奇，做最終的建議。

　　2、龜速招募驚世人才：最初面試谷歌的過程非常痛苦，但谷歌還是堅持了招聘流程的嚴(yán)謹(jǐn)(保守)，堅持投資(浪費)巨大的資源在甄選的過程中，以期實現(xiàn)成功招聘優(yōu)秀人才的目標(biāo)。在谷歌最初100位員工中，有1/3仍然留在谷歌，這很不容易。

　　3、谷歌的招聘渠道主要是：員工推薦，谷歌招賢納士網(wǎng)，招聘(獵頭)公司，招聘網(wǎng)站，還有一些獨出心裁的做法，如在101號公路邊樹立神秘的廣告牌，希望好奇和有雄心的計算機科學(xué)家關(guān)注并給出答案。

　　谷歌從來不害怕嘗試瘋狂的事情，以此引起最優(yōu)秀人才的注意。

　　谷歌不斷嘗試和分析各種人才招聘渠道的優(yōu)劣，特別重視對內(nèi)部推薦的優(yōu)化和完善，重視社交媒體，而普通招聘網(wǎng)站則被棄用。

　　測評標(biāo)準(zhǔn)：“不要相信你的直覺!”

　　谷歌認為依靠本能的印象評估無法成為優(yōu)秀的面試官，依靠經(jīng)驗的頭十秒做出的預(yù)測往往會使面試官在面試過程中試圖證明對應(yīng)聘者的印象而非真正的評估，心理學(xué)家把這種自欺欺人的心理叫做證實偏見(Confirmation Bias)：“大多數(shù)的面試在浪費時間，因為99.4%的時間都在證實面試官最初的10秒鐘印象，無論好壞”。

　　同樣毫無價值的是還有很多公司采用的案例面試和智力題。如，“你的客戶是一名造紙廠商，正在考慮籌建第二座工廠，是否應(yīng)該建?”，或，“一架波音747里面能放多少?”

　　在谷歌的招聘實踐流程中，除了測試技術(shù)應(yīng)聘者工程技術(shù)能力之外，他們選用了結(jié)合行為和情境的結(jié)構(gòu)化測試，從以下4個方面預(yù)測候選人能否在谷歌取得預(yù)期的成功：

　　1、一般性認知能力：重點看應(yīng)聘者在現(xiàn)實生活中如何解決難題和如何學(xué)習(xí)而非GPA和SAT成績;

　　2、領(lǐng)導(dǎo)力：指無關(guān)乎正式頭銜但能帶動團隊的"新興領(lǐng)導(dǎo)力“：發(fā)表見解，做出分析，協(xié)助得出正確的成果;

　　3、“似谷歌人一般的”(Googleyness)：也就是符合谷歌的核心價值觀;

　　4、職務(wù)相關(guān)的知識。

　　關(guān)于人才測評的工具，根據(jù)弗蘭克·施密特(Frank Schmidt)和約翰·亨特(John Hunter)曾發(fā)布了一份對過去85年數(shù)據(jù)的匯總分析，對19種測評工具進行了研究發(fā)現(xiàn)：

　　1、預(yù)測應(yīng)聘者未來工作表現(xiàn)的最佳方式是工作樣本測試(占29%)。在這種面試方法中，應(yīng)聘者被給予一些樣本工作，這些工作與他們?nèi)肼毢蟮墓ぷ黝愃?，而面試官需要觀察他們在從事這些工作時的表現(xiàn)。

　　2、次優(yōu)的預(yù)測指標(biāo)是一般認知能力測試(占26%)。與常見的面試題目不同，這些測試答案有著明確的對錯，與普通智商測試類似。一般認知能力測試能衡量應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力;而如果同時具備良好的智力和學(xué)習(xí)能力，那么大部分人在絕大多數(shù)工作中都能取得成功。

　　3、與一般認知能力測試相并列的是結(jié)構(gòu)化面試(占26%)。在這種面試方法中，應(yīng)聘者將被問到一系列預(yù)先準(zhǔn)備好的問題，而問題的回答有著明確的評價標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)化面試又分為兩種：基于過往的行為和基于假設(shè)的場景。

　　4、非結(jié)構(gòu)化面試只能預(yù)測員工未來表現(xiàn)的14%。

　　5、對他人推薦進行背景調(diào)查(占7%)。

　　6、參考工作年限數(shù)據(jù)(占3%)。

　　7、“筆跡學(xué)”和筆跡分析(0.04%)。

　　多種評估工具的組合：如一般認知能力測評(26%)和盡責(zé)性評估(10%)的組合(36%)。

　　qDroid：支持面試結(jié)構(gòu)化流程

　　為了幫助面試官，谷歌特別開發(fā)了一款名為qDroid的面試流程管理工具。通過該工具，面試官可以選擇職位，了解這一職位需要測試的能力，隨后通過電子郵件獲得一份包含相關(guān)面試題目的指南。這幫助面試官方便地找到最合適的面試題目。面試官還可以與面試小組的其他人分享文檔，通過所有人的合作，對應(yīng)聘者的各方面能力進行評價。

　　這樣做的理念在于，盡管面試官可以根據(jù)個人意愿選擇自己的問題，但通過專門設(shè)計的問題，面試官的工作將得到簡化，而谷歌也可以使面試更好、更可靠。

　　一些典型的面試問題包括：

　　——告訴我一次你曾對團隊產(chǎn)生積極影響的行為。(隨后的問題包括：你最主要的目標(biāo)是什么?為什么這么做?你的團隊成員有何回應(yīng)?隨后你的計劃是什么?)

　　——告訴我一次你有效推動團隊實現(xiàn)目標(biāo)的案例。你的方法是什么?(隨后的問題包括：你的目標(biāo)是什么?作為個人和團隊，你如何實現(xiàn)目標(biāo)?你如何使自己的領(lǐng)導(dǎo)能力適應(yīng)每一個組員?你從此次經(jīng)歷中得到了什么關(guān)鍵的經(jīng)驗?)

　　——告訴我一次你在與他人合作過程中遇到的困難。(這可以是同事、同學(xué)和客戶。)你為什么覺得與他合作很困難?(隨后的問題包括：你采取了什么方式去解決問題?最終成果如何?你還可以有什么不同的方式?)

　　采用行為等級錨定法進行評分：

　　隨后，我們會采用一致的規(guī)則去為面試打分。對于一般認知能力測試，我們的打分標(biāo)準(zhǔn)包括5個方面，而第一點則是應(yīng)聘者理解問題的能力如何。

　　對于每一個方面，面試官都需要指出，應(yīng)聘者的表現(xiàn)如何，而每一個得分等級都有著明確的定義。面試官還需要詳細評價，應(yīng)聘者在一般認知能力測試中的表現(xiàn)如何，這將幫助評估人員隨后做出自己的評價。

　　面試之后，谷歌會采用一種VoxPop的工具對每一位應(yīng)聘者進行跟蹤調(diào)查，根據(jù)他們的反饋意見調(diào)整招聘流程。根據(jù)VoxPop，谷歌開始嘗試辦公室快速活動，時間允許的情況下提供午餐，要求每一位面試官至少留出5分鐘時間供應(yīng)聘者問問題......

　　這樣的改善是有成效的，今天80%的參加過谷歌面試而被拒的人都表示會推薦朋友到谷歌應(yīng)聘，考慮到他們經(jīng)歷了如此痛苦的面試過程(如今谷歌的面試周期要有6周)并沒有被雇用，能夠有這樣的結(jié)果還是相當(dāng)了不起的。

　　不一樣的面試流程：永遠不在質(zhì)量上將就

　　谷歌的招聘流程：由某一位不僅對應(yīng)聘者的工作熟悉，而且對所有工作都熟悉的人篩選簡歷;電話面試或谷歌視頻群聊;由招聘經(jīng)理、同事、下屬和跨職能面試官做面對面面試;整理正式的、結(jié)構(gòu)化的反饋意見;招聘委員會審核、高管審核、首席執(zhí)行官審核;發(fā)錄用函。

　　在很多公司，你要先加入，然后證明自己;而在谷歌，一旦加入，從第一天起就會得到大家的信任，因為谷歌對招聘流程的品質(zhì)充滿信心。以下是谷歌在人才篩選過程中6個獨特的部分：

　　第一，評估工作不是由部門經(jīng)理完成，而是由專職的招聘人員展開。谷歌的專業(yè)招聘人員都是簡歷分析專家，同時對谷歌內(nèi)部的多種工作崗位都很熟悉，這樣可以保證候選人即使不適合某崗位，也許會推薦到其他機會。

　　第二，遠程面試。谷歌習(xí)慣采用Google+視頻群聊的模式，招聘人員預(yù)先對最重要的招聘特征進行有效、可靠的篩選，通常應(yīng)聘者解決問題和學(xué)習(xí)能力就是在這個階段進行評估的，這樣后來的面試官重點關(guān)注其他特征，如領(lǐng)導(dǎo)力和適應(yīng)不確定的能力。

　　第三，除了潛在的老板和未來的同事，谷歌還會安排可能的下屬作為面試官，對候選人進行評估。此舉可以向應(yīng)聘者傳遞出谷歌沒有等級劃分的強烈信號，同時防止任人唯親，避免經(jīng)理聘用老朋友組建團隊。

　　第四，谷歌補充了“跨職能面試官”，即與應(yīng)聘者競聘的崗位沒有任何關(guān)聯(lián)或關(guān)聯(lián)很少的面試官。此舉旨在提供公平的評估，從不同職能部門來的谷歌人不會在意某個職位是否空缺，但是卻會強烈期望保持招聘工作的高標(biāo)準(zhǔn)。

　　第五，谷歌采用了一種徹底顛覆的方式編寫給應(yīng)聘者的反饋意見。面試反饋意見必須包含幾項重要的特征，還采用“后門”參考資料。報告中有每位面試官的評估分?jǐn)?shù)，但更多強調(diào)的是平均分?jǐn)?shù)。

　　第六，谷歌依靠沒有利益相關(guān)性的審核人。谷歌為每一位候選人安排至少三重審核。招聘委員會和高管審核后，最后會送交拉里.佩奇終審。比反饋意見更重要的是，拉里向公司傳遞一個信息，招聘工作是最嚴(yán)肅的事情，我們有責(zé)任持續(xù)做好這項工作。

　　不要屈服于壓力。

　　為品質(zhì)而堅持。

　　來源：HR商學(xué)院