ROI，BSC，SCOR模型，三種績效體系的比較分析

　　績效考核是最近十幾年來管理理論界研究的焦點之一，管理學(xué)者們從各種角度對這一問題進(jìn)行了有益的探討。越來越多的企業(yè)管理者也正把這一問題置于前所未有的重要地位。盡 管如此，在理論上和實踐中，績效考核仍然有很多問題沒有得到很好的解決。如何選取和 怎樣構(gòu)建一個適合本企業(yè)的績效考核體系就是其中一個重中之重的問題，學(xué)者們對此有很多的爭論，也提出了各式各樣的考核體系。本文將對其中三種具有代表意義的績效考核體 系——財務(wù)導(dǎo)向的投資回報率考核體系(簡稱為考核體系)、戰(zhàn)略導(dǎo)向的平衡計分卡 考核體系(簡稱為BSC考核體系)和流程導(dǎo)向的供應(yīng)鏈運作參考模型考核體系(簡稱為 考核體系)——進(jìn)行綜合的比較，并會在比較中得出一些有意義的啟示。

　　一、對三種體系的簡單介紹

　　以杜邦體系為代表的ROI(Return on Investment)考核體系在上世紀(jì)初由美國杜邦公 司首創(chuàng)并流行至今。該體系突破早期單純評價銷售額和利潤的做法，揭示了一些具有重要 意義的財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，將凈利潤、總資產(chǎn)進(jìn)行層層分解，從而系統(tǒng)地評價企業(yè)財務(wù) 狀況，并依此對企業(yè)績效進(jìn)行考核。這種單純的財務(wù)指標(biāo)考核體系今天已經(jīng)被普遍認(rèn)為是 傳統(tǒng)的考核體系。 BSC(Balanced Scorcard)考核體系由美國學(xué)者Kaplan和Norton在1992年提出， 近十年來被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。該體系在保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ) 上，又增加了客戶、內(nèi)部運作過程、學(xué)習(xí)與成長這三方面的非財務(wù)指標(biāo)，從這四個角度把 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面考核企業(yè)績效的目的。平 衡計分卡被認(rèn)為是迄今為止最全面的考核體系，引發(fā)了企業(yè)業(yè)績評價的重大革命。 SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference-model)是由1996年成立于美 國的供應(yīng)鏈協(xié)會(SCC)在當(dāng)年底提出的一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工 具。該模型整合了人們所熟知的業(yè)務(wù)流程再造(BPR)、標(biāo)桿管理(Benchmarking)和 流程度量等領(lǐng)域，構(gòu)造了一個多功能的供應(yīng)鏈績效評價體系。這個體系的大框架建立在五 個基本的管理流程基礎(chǔ)上，即：計劃(Plan)、資源(Source)、生產(chǎn)(Make)、交付 (Deliver)和退貨(Return)，按流程的定義可以劃分為三個層次。在第三層下可以有 第四、五等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)特有的流程描述層次，雖然這些層次中的流程定義不包括 在SCOR模型中，但是我們可以借鑒SCOR模型的思路與方法，尋找企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵流 程及其關(guān)鍵指標(biāo)，這樣就幾乎可以對企業(yè)的任何流程和流程節(jié)點進(jìn)行績效考核。限于篇幅， 關(guān)于應(yīng)用SCOR模型對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行流程績效考核的具體問題，筆者將另外行文論述。目 前，供應(yīng)鏈管理協(xié)會中的300多家會員企業(yè)在使用該體系，包括Intel和HP這樣的著名 公司，但是尚未大范圍的推廣開來。

　　二、比較三種體系的不同點

　　1. 形成背景的不同。

　　20世紀(jì)70年代以前，供給總體來講小于需求，產(chǎn)品市場基本是賣方市場。企業(yè)成長的環(huán) 境較為寬松，其主要考慮的就是如何以最低的成本生產(chǎn)出盡可能多的商品，戰(zhàn)略目標(biāo)就是 賺取最大的利潤，而企業(yè)只要加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高勞動生產(chǎn)率就可以實現(xiàn)這樣的目標(biāo)。傳統(tǒng)的ROI考核體系等財務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績效考核體系也是與這種工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的背景相適應(yīng)的，并起到了很好的作用，比較符合經(jīng)營管理者們的需要。 進(jìn)入20世紀(jì)70年代之后，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)競爭顯著加劇。尤其進(jìn)入 到信息時代之后，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了重大變化，企業(yè)如果要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā) 展就必須擁有核心競爭優(yōu)勢，具有戰(zhàn)略眼光，關(guān)注客戶需求，重視企業(yè)長遠(yuǎn)的利益。以平 衡計分卡為代表的戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)績效考核體系應(yīng)運而生，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)忽視非財 務(wù)指標(biāo)、過于側(cè)重短期目標(biāo)和缺乏對未來的指導(dǎo)意義等缺陷，符合時代發(fā)展對企業(yè)績效考 核體系的要求。 最近十幾年里，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢越來越明顯，快速變化的復(fù)雜市場往往讓單個企業(yè) 依靠自身資源謀求發(fā)展變得很不現(xiàn)實，企業(yè)之間需要新型的“競爭合作”關(guān)系，同時傳統(tǒng)的 等級制管理模式也顯得僵化，不適應(yīng)市場對企業(yè)快速反應(yīng)、高度柔性的要求。隨著價值鏈、 供應(yīng)鏈管理、企業(yè)流程再造、扁平化組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)型組織、動態(tài)聯(lián)盟、敏捷制造 等管理理論與實踐的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)組織正進(jìn)入變革時代。越來越多的企業(yè)通過供應(yīng)鏈管 理建立了網(wǎng)絡(luò)型組織，越來越多的組織認(rèn)識到“流程”這一概念的重要意義，進(jìn)行了流程再 造或者是流程優(yōu)化。績效考核體系也應(yīng)該與這一時代背景相適應(yīng)，但是當(dāng)前對于供應(yīng)鏈的 績效考核和流程的績效考核的理論研究與企業(yè)實踐都還處于初級階段。SCOR模型是其中的一個較好的成果。必須提出，信息技術(shù)的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理和流程再造提供了強(qiáng)大的支 持，同時也有著巨大的推動作用。

　　2. 管理思維的不同。

　　ROI考核體系體現(xiàn)的管理思維是企業(yè)的一切為了利潤，股東利益至上，所以該體系以盈利 能力指標(biāo)為核心，重點考察總資產(chǎn)報酬率，根據(jù)杜邦公式把考核指標(biāo)層層分解至部門，對 微觀經(jīng)濟(jì)中各財務(wù)指標(biāo)的變動進(jìn)行分析，為企業(yè)決策提供有價值的信息。從管理上主要以 財務(wù)管理為主線，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。 BSC考核體系體現(xiàn)了戰(zhàn)略中心主義，同時也體現(xiàn)了“平衡”這一重要的管理思維。這種戰(zhàn)略 中心主義表明的不僅是它通過全面考核企業(yè)業(yè)績可以更好地反映企業(yè)的戰(zhàn)略實施，更重要的是它參與了戰(zhàn)略管理的全程，也有利于全體員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的理解，，成為戰(zhàn)略管理的重要工具。“平衡”思維體現(xiàn)在平衡計分卡實現(xiàn)了長期與短期、內(nèi)部與外部、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)等指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，并且所要考核的四個方面不是完全獨立的，而是有著因果關(guān)系的。

　　SCOR考核體系體現(xiàn)了“以流程為核心”的全新思路和“橫向一體化”的更加廣闊的視野。流程的效率被認(rèn)為是企業(yè)效率的關(guān)鍵，只有為整體業(yè)務(wù)流程帶來價值增值才能滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。以部門責(zé)任為基礎(chǔ)的考核技術(shù)卻在考核層面上把業(yè)務(wù)流程人為的割裂，從而形成利益主體林立的本位主義狀態(tài)，同時過分的專業(yè)化也使得內(nèi)部交易成本增加。于是從企業(yè)內(nèi)部看，管理思維從剛性的職能觀向柔性的流程觀轉(zhuǎn)化，變部門考核為流程考核，打通部門之間的界限。

　　供應(yīng)鏈管理是橫向一體化思想的代表，鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達(dá)到同步，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，才能使整條鏈上的所有企業(yè)都從中受益，與之相適應(yīng)，績效考核就要跨出企業(yè)內(nèi)部的局限，對供應(yīng)鏈全局有所把握才滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求。依照SCOR模型，就可以對供應(yīng)鏈以及企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜流程標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，從而更好地實現(xiàn)流程管理與供應(yīng)鏈管理。

　　值得一提的是，在業(yè)務(wù)流程中，節(jié)點間都是相互依存的關(guān)系，業(yè)務(wù)流程的下一節(jié)點都成為上一節(jié)點的客戶，從而在供應(yīng)鏈鏈條上和企業(yè)內(nèi)部形成客戶服務(wù)鏈。評價每一個個體的績效情況都會體現(xiàn)“以客戶為導(dǎo)向”的理念，從而也為外部客戶和內(nèi)部客戶創(chuàng)造出實實在在的價值。

　　3. 考核指標(biāo)的不同。

　　在不同的管理思維的指導(dǎo)下，考核指標(biāo)的選取及其之間的關(guān)系自然也是不相同的。

　　ROI考核體系選取的是財務(wù)指標(biāo)，其中以綜合性最強(qiáng)的權(quán)益報酬率為中心指標(biāo)，通過“總資產(chǎn)利潤率 = 銷售利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這個公式，把考核指標(biāo)分解細(xì)化，細(xì)化的程度要根據(jù)企業(yè)自身需要。這種體系可以非常復(fù)雜，也可以相應(yīng)簡單，但不管怎樣都可以把指標(biāo)分解到各職能部門和各層次(總部、分公司、車間、班組等)，從而保證核心指標(biāo)的實現(xiàn)。

　　BSC考核體系的指標(biāo)選取擴(kuò)展到了非財務(wù)領(lǐng)域，在客戶方面選取了顧客滿意度、市場份額等指標(biāo)，在學(xué)習(xí)與成長方面選取了員工滿意度、員工流動率等指標(biāo)，在內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面選取了響應(yīng)時間、新產(chǎn)品開發(fā)周期等指標(biāo)。四個部分仍然以財務(wù)指標(biāo)為根本，其他三個方面的指標(biāo)仍然要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上，當(dāng)然在具體決策時要充分考慮所有指標(biāo)的影響。以戰(zhàn)略為核心的四個方面存在密切關(guān)系，共同構(gòu)成一個完整的評價體系。Kaplan和Norton還強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)的選取應(yīng)該力求精簡，以不超過20個為宜。需要說明的是，只要堅持了“戰(zhàn)略中心”與“平衡”的思想，即使不是四個方面，而是因地制宜的提出分類標(biāo)準(zhǔn)和選取考核指標(biāo)，也都可以稱為“平衡計分法”，比如NPR(national partnership for reinventing　　government)、DOE(the U.S. department of energy office of procurement　　and assistance management)和Mark Brown等一些組織機(jī)構(gòu)和學(xué)者就根據(jù)自身的需要設(shè)計了不同的平衡計分卡。

　　SCOR考核體系的核心在于從流程的角度選取供應(yīng)鏈績效的考核指標(biāo)。它將流程分為若干個層次：第一層5個基本流程，構(gòu)成供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)參考模型的基礎(chǔ)，第二層即配置層，由24種核心流程類型組成，企業(yè)可以選擇該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈。每個流程的績效考核指標(biāo)屬性可以按顧客界面和內(nèi)部界面分為可靠性、有效性、靈活性、成本和收益。以第一層make流程為例，產(chǎn)品合格率這樣的指標(biāo)就是企業(yè)內(nèi)部界面的可靠性指標(biāo)。

　　我們可以借鑒其思路，在企業(yè)內(nèi)部建立績效考核體系時將視角定位在企業(yè)的通用業(yè)務(wù)流程上，通過找出流程及其子流程的關(guān)鍵控制點來設(shè)立考核體系，建立流程導(dǎo)向的KPI考核指標(biāo)全集，這樣即使企業(yè)組織有著重大的變革，由于流程是基本穩(wěn)定的，考核指標(biāo)不需要有太大的變化，只是在全集的范圍內(nèi)對原有考核指標(biāo)的取舍微調(diào)即可滿足企業(yè)發(fā)展的需要。隨著信息技術(shù)的發(fā)達(dá)，各種信息的收集、整理和分析也變得及時與容易，所以涉及到的考核指標(biāo)可以很多，這里的關(guān)鍵在于流程的識別與理順。

　　4. 考核結(jié)果使用者范圍的不同。

　　三者都是企業(yè)評價自身績效的體系，企業(yè)內(nèi)部人員必然要使用考核的結(jié)果，但是除此外，使用者的范圍也有所不同。

　　以ROI體系為代表的財務(wù)指標(biāo)體系由于歷史悠久，體系完善，同時也由于它能以直觀的方式反映公司的價值，所以得到企業(yè)外部的相關(guān)機(jī)構(gòu)與人員的關(guān)注，在資本市場，特別是投資領(lǐng)域有著廣泛的應(yīng)用。在這方面，近幾年出現(xiàn)的EVA考核指標(biāo)體系做得比較出色，彌補(bǔ)了ROI體系的忽略資本成本的不足。

　　BSC考核體系反映的是企業(yè)方方面面的經(jīng)營情況，如果這些信息都被企業(yè)外部獲得，對于企業(yè)獲得獨特的競爭能力非常不利，因為競爭者會從中了解企業(yè)的關(guān)鍵信息。所以BSC的考核結(jié)果往往作為企業(yè)內(nèi)部的信息，對外保密。

　　SCOR考核體系考核了企業(yè)所處供應(yīng)鏈的績效，反映了所有利益相關(guān)者的要求，其結(jié)果有 必要讓鏈上的所有節(jié)點企業(yè)了解從而共同努力提高整條供應(yīng)鏈的效率。如果利用該模型的 方法對企業(yè)內(nèi)部流程進(jìn)行考核，則相關(guān)信息也應(yīng)該保密。

　　 5. 適應(yīng)性的不同。

　　對于績效考核體系在企業(yè)中的適應(yīng)性，我們可以從如下幾個角度來比較分析：在及時的程 度上，ROI考核體系的信息一般都是在期末才能看到，并且基本是靜態(tài)的，BSC考核體系 由于包含了非財務(wù)的指標(biāo)，所以相對來說會更為及時，而由于依托強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)， SCOR考核體系幾乎可以實時收到相關(guān)信息，所以及時性最強(qiáng)，也最具動態(tài)性。 在客觀的程度上，ROI的數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的會計數(shù)據(jù)，雖然是定量的，但有人為操縱的可 能，BSC中的某些非財務(wù)指標(biāo)，如顧客滿意度、學(xué)習(xí)能力等，含有較多的主觀因素，所以 客觀性上還不如ROI體系，SCOR考核體系在這方面應(yīng)該是做得最為理想的。 在獲得數(shù)據(jù)的成本上，由于企業(yè)財務(wù)體系的普遍存在，所以ROI考核體系的數(shù)據(jù)獲得成本 最低，BSC要考核多種層面，要比ROI體系的數(shù)據(jù)獲得成本高，但也相對簡單易行，而 SCOR體系需要的數(shù)據(jù)跨出了企業(yè)內(nèi)部，并且需要建設(shè)強(qiáng)大的信息技術(shù)支持系統(tǒng)，同時也 要考慮到，基于流程的考核的基本條件是要花大量時間對崗位責(zé)任進(jìn)行細(xì)化，要花大量時 間對紛繁復(fù)雜的流程進(jìn)行識別與歸納，所以綜合來看成本最高。 在考核的層次上，實踐中ROI、BSC體系可以從高到低把指標(biāo)分解到部門，但是比較難分 解到崗位，Kaplan在BSC對于個人和最基層的班組考評上作了嘗試，但是沒有證明其具 有明顯效果。而SCOR體系可以較好地解決這個問題，因為在流程中，無論是業(yè)務(wù)單元， 還是職能部門、員工個人，都有其存在的價值，都可以度量業(yè)績。這也會讓員工個體清楚 自己為企業(yè)的整體績效做出了怎樣的貢獻(xiàn)。SCOR體系的問題在于對于跨多個流程的崗位 考核會存在難度，而且對于高層管理者的考核有所欠缺，同時要注意考核的指標(biāo)過多會引 起員工的抵觸情緒。 在與戰(zhàn)略目標(biāo)契合的程度上，ROI體系由于其偏重短期業(yè)績和歷史數(shù)據(jù)，顯然在這方面表 現(xiàn)不如人意，SCOR體系所考核的流程的效率是企業(yè)效率的基礎(chǔ)，基本可以反映戰(zhàn)略目標(biāo) 的需要，但不可避免會忽視一些整體性指標(biāo)，而BSC體系本身就是戰(zhàn)略管理的工具，反 映企業(yè)長期利益。

　　三、通過比較得出的啟示

　　通過對這三種考核體系的綜合比較，我們可以看到，由于產(chǎn)生的歷史背景不同，三個體系根本上所體現(xiàn)出來的是不同的管理思維，從而導(dǎo)致了不同的適用范圍，在技術(shù)上主要就是結(jié)合已有模型，設(shè)定不同的指標(biāo)并執(zhí)行考核。

　　流程導(dǎo)向的SCOR績效考核體系固然是一種新型的、有著蓬勃生命力的考核體系，符合組織變革的發(fā)展方向，但也正因為如此，它更適合從職能管理思想轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾硭枷氲钠髽I(yè)，這種企業(yè)流程性比較強(qiáng)、公司組織結(jié)構(gòu)比較扁平，同時需要有全新的企業(yè)文化與之配合。往往實行流程導(dǎo)向的績效考核的企業(yè)都是基于BPR的企業(yè)，而現(xiàn)實中BPR成功率尚不足一半。對于等級森嚴(yán)的傳統(tǒng)型企業(yè)和小企業(yè)而言，這種考核體系都不會是非常有效的績效考核方法。而且SCOR模型起源于生產(chǎn)型和運輸性企業(yè)，其他類型的企業(yè)在變通上有一定的難度。另外，必須也要考慮到企業(yè)本身是否有實力維持該體系所需要的信息網(wǎng)絡(luò)，選擇考核體系也要注重成本效益分析。所以，這種考核體系會有所發(fā)展，但在可以預(yù)見的未來很難成為主流。即使對于供應(yīng)鏈績效的考核而言，也有著多種考核體系可供選擇，企業(yè)可以酌情選擇適合自己的指標(biāo)體系。我們注意到，供應(yīng)鏈協(xié)會一共有748家會員企業(yè)，而使用SCOR模型的只有300多家(截止于2003年5月15日)。

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向的BSC體系更多的體現(xiàn)為一種“戰(zhàn)略中心”和“平衡”的思想，我們甚至可以在這種思想的指導(dǎo)下應(yīng)用平衡計分卡對供應(yīng)鏈進(jìn)行績效考核。在職能型的企業(yè)環(huán)境中這種體系可以說是效果比較好的。但是我們也要看到它對于流程性較強(qiáng)的企業(yè)的考核還不盡如人意，而且很難把考核落實到崗位上，在這方面，BSC體系與SCOR體系形成較好的互補(bǔ)。

　　財務(wù)導(dǎo)向的ROI體系由于其自身獨有的特點仍然可以作為最基本的考核體系，隨著財務(wù)管理在企業(yè)管理中越來越重要的地位，財務(wù)考核體系更加成為企業(yè)最重要的工具之一，而且這個工具是任何企業(yè)都需要的，無論是虛擬企業(yè)還是初創(chuàng)的小型企業(yè)。但是我們必須認(rèn)識到單純的依靠這種體系對企業(yè)績效進(jìn)行考核是非常片面的，所以ROI體系會伴隨企業(yè)的發(fā)展而長期的存在下去，但也僅僅是作為考核的一個基本方面而已。

　　經(jīng)過上面的分析，我們可以看到這三種體系并非水火不容，甚至可以在一個企業(yè)內(nèi)的不同層次或不同部門同時存在，但是由于三者基于不同的管理哲學(xué)和思維，很難在企業(yè)這個層次上互相融合，必然還是以某種體系為主來對企業(yè)整體績效進(jìn)行考核。綜合來看，企業(yè)選擇績效考核體系的實質(zhì)就是企業(yè)樹立自己的管理理念，明確企業(yè)價值觀念和正確認(rèn)識了企業(yè)自身特點后的一種自然的行為。

　　來源： HR商學(xué)院