錯過毀終身!HRBP的3+6模式

　　如果說過去我們傳統(tǒng)的HR是在事務(wù)行政運營層面來提供支持服務(wù)的，那么，HRBP區(qū)別于他們最主要的優(yōu)勢是HRBP作為業(yè)務(wù)合作伙伴其實是在業(yè)務(wù)角度、運營角度、戰(zhàn)略角度，這三個角度全面來支持業(yè)務(wù)發(fā)揮作用的。這三個角度的工作相互統(tǒng)一、層層遞進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣才使得HRBP的工作卓有成效。

　　而HRBP的六種角色定位支撐著這三個HRBP的主要工作方向，進(jìn)而真正做到助力業(yè)務(wù)。今天小編帶大家一起來開始HRBP的又一饕餮盛宴。

　　首先來看看HRBP六大角色定位，關(guān)于HRBP的定位論，目前有很多觀點，小編這里就秉承徐氏師門一脈傳承的六大角色論：

　　角色一 自我顛覆者

　　角色二 信用構(gòu)建人

　　角色三 戰(zhàn)略執(zhí)行者

　　角色四 關(guān)系協(xié)調(diào)員

　　角色五 能力打造匠

　　角色六 變革催化師

　　那么，HRBP三個角度的工作和HRBP的六大角色是如何結(jié)合的呢?如圖

　　業(yè)務(wù)角度HRBP的角色定位是：自我顛覆者、能力打造匠

　　1)業(yè)務(wù)角度的角色1——自我顛覆者

　　不久之前跟朋友聊天，朋友小C說：“我最不喜歡你們做HR的，一個個高高在上的樣子，其實感覺你們對組織是最沒有貢獻(xiàn)的。”其實聽了他的話，我覺得很慚愧。這就是我們傳統(tǒng)的HR給員工的感覺和體驗。所以我一直說，HRBP在業(yè)務(wù)角度的工作很多時候其實需要你發(fā)揮一名業(yè)務(wù)單元人力資源管理領(lǐng)域的、親和的咨詢顧問作用。

　　因為業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)單元的一線員工他們很多時候會在遇到人力資源方面問題第一時間會找到HRBP來尋求幫助。而傳統(tǒng)HR其實很多時候會覺得這些事情很麻煩，人我給你招來了、工資我給你算了、社保我給你繳了別的事就不要再找麻煩了。

　　所以我想說，HRBP要發(fā)揮親民的顧問作用，通常是需要HRBP先樹立起自我顛覆者的角色形象，這是自我顛覆者的最初級意義所在。區(qū)別于傳統(tǒng)HR高高在上的姿態(tài)，HRBP需要放下身段，與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和一線員工能夠平等、坦誠的溝通才能高效解決問題。樹立起HRBP在業(yè)務(wù)單元權(quán)威的形象。

　　自我顛覆的更高層意義在于主動尋求推陳出新，不斷更新迭代自己的儲備技能、開拓創(chuàng)新思維。

　　2)業(yè)務(wù)角度的角色2——能力打造匠

　　HRBP在業(yè)務(wù)單元對組織的貢獻(xiàn)是要考慮組織人員能力的發(fā)展。能力發(fā)展包括兩個方面：一個是提升員工個人的能力;另一個是發(fā)展組織的能力。比如說房地產(chǎn)企業(yè)，因為傳統(tǒng)的銷售利潤低，準(zhǔn)備發(fā)展電商，在互聯(lián)網(wǎng)上賣房，這個時候，那些做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的銷售員的能力還行嗎?不一定行。那么，我們就該把他們互聯(lián)網(wǎng)方面的能力提到能力打造計劃上來。

　　所以毫不夸張的說：HRBP是對組織不斷發(fā)展整個過程中所有成員的能力和組織能力負(fù)責(zé)的，可以是培訓(xùn)的方式、可以是輪崗的方式、也可以是人才儲備的方式。只有組織和組織內(nèi)成員的能力不斷提升才能支撐整個經(jīng)營業(yè)務(wù)的目標(biāo)。所以HRBP在業(yè)務(wù)層面的角色之二就是能力打造匠。

　　這里徐老師為什么不用“能力打造者”這樣的角色定位描述詞語呢?其實很簡單，HRBP作為組織的能力管理者，需要有匠心精神，做專注的匠人，做好一件事情做一天容易，長久的、優(yōu)秀的做下去一定是匠心精神的力量。

　　運營角度HRBP的角色定位是：信用構(gòu)建人、關(guān)系協(xié)調(diào)者

　　組織的運營是除了產(chǎn)品和營銷及研發(fā)之外最重要的人為干預(yù)運作環(huán)節(jié)，良好的運營工作為產(chǎn)品、服務(wù)提供保障與使用幫助、為市場提供宣傳賣點和說明。保障了組織的良性作業(yè)循環(huán)。HRBP在組織內(nèi)的運營角度工作是通過信用構(gòu)建、關(guān)系協(xié)調(diào)這樣的角色來發(fā)揮支持作用的。

　　信用構(gòu)建人、關(guān)系協(xié)調(diào)員的角色通常在組織內(nèi)部的勞資關(guān)系信用和組織高效溝通問題方面發(fā)揮重大作用，而勞資關(guān)系信用和組織高校溝通這兩塊都是影響組織高效運營的最根本問題。組織運營過程中必然會出現(xiàn)各種各樣的矛盾，包括組織經(jīng)營者資源的投入、時間的投入等。有限的資源該如何去進(jìn)行分配?這要協(xié)調(diào)好的。對HRBP來說，良好的溝通協(xié)調(diào)關(guān)系是促進(jìn)組織發(fā)展的“良藥”。

　　勞資關(guān)系信用問題影響著企業(yè)對外部雇傭信用問題，關(guān)系到組織的雇主品牌形象問題。如果這部分工作做不好，組織中最重要的資源——人力資源的正常運營就是很大的問題，進(jìn)而影響組織的健康長久運營問題。所以有個等式就是：組織業(yè)務(wù)運營=組織內(nèi)”人”的運營+產(chǎn)品運營+營銷運營+...所以HRBP在運營角度的工作中其實是發(fā)揮著信用構(gòu)建人和關(guān)系協(xié)調(diào)員的角色。

　　戰(zhàn)略角度HRBP的角色定位是：戰(zhàn)略執(zhí)行者、變革催化師

　　1)戰(zhàn)略角度的角色——戰(zhàn)略執(zhí)行者

　　很多HR都有一個通病，天天談組織戰(zhàn)略，卻從不去執(zhí)行。所以，HRBP在戰(zhàn)略角度的工作中發(fā)揮著戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色。世界知名品牌NIKE經(jīng)典廣告宣傳語“Just do it”(做了吧)。這就告訴我們，不用去說，僅僅靠說是沒有用的，最關(guān)鍵的是去做自己所說的，這就是“Just do it”的精髓所在，也是我們HRBP作為戰(zhàn)略執(zhí)行者應(yīng)該堅守的信條。

　　在自身作為HRBPM的過往工作中，其實很多時候會有：BP在業(yè)務(wù)一線天天疲于泡業(yè)務(wù)根本無暇顧及組織戰(zhàn)略的感覺，但是靜下來想，BP在做的工作通過六種角色3個角度加之COE和SSC的支持所產(chǎn)出的結(jié)果，正是組織在人力資源管理戰(zhàn)略方面的工作細(xì)分。點滴積累后的質(zhì)變也正是支持組織戰(zhàn)略的實際行動。這個跟傳統(tǒng)的HR有太大區(qū)別，傳統(tǒng)的HR所做的工作其實僅僅是維持組織正常運轉(zhuǎn)的工作，遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上支撐戰(zhàn)略。之所以這樣說，是因為我們作為HRBP工作的方式是自下而上的，是接地氣又具有生命力的。

　　2)戰(zhàn)略角度的角色——變革催化師

　　2015年，在由中國企業(yè)聯(lián)合會、國務(wù)院國資委和國家工信部共同主辦的第二十一屆全國管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評選中，海爾集團(tuán)申報的《網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略下按單聚散的人力資源管理》成果榮獲一等獎。這一按單聚散，顧名思義就是：隨時按需匯集全球一流的資源，形成動態(tài)化的利益共同體，實現(xiàn)一切以用戶為中心、為用戶創(chuàng)造價值的多方共贏模式。那么，海爾的人才戰(zhàn)略在這個階段最為有力的案例就是：設(shè)計開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人才引入平臺“海爾創(chuàng)吧”通過吸引一流人才，致力于為創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)提供全方位人力資源服務(wù);海爾通過大數(shù)據(jù)手段過濾、精確匹配人才，加速創(chuàng)客組建團(tuán)隊，建立創(chuàng)業(yè)圈子。這是HR管理在推動組織變革方面做出積極響應(yīng)的案例。

　　時代在變，組織也時時刻刻在發(fā)生變化，HRBP在做的工作其實是推動組織的變革。10年前，提到電商，我們能想到的企業(yè)卻很少，但現(xiàn)在，電商不計其數(shù)，這就是時代的趨勢。作為HRBP，不能成為組織變革的阻礙者，而應(yīng)與業(yè)務(wù)共舞、與時俱進(jìn)，成為一名合格的變革催化師，去推動組織的變革并做好組織的變革管理。

　　來源：薇語薇言(ID：vv_829)——祁薇