華為依靠內(nèi)外創(chuàng)新應對金融危機

　   2008年國際金融危機暴發(fā)以來，很多國內(nèi)外企業(yè)遇到訂單不足、用工量下降、業(yè)績下滑等逆境，但中國華為公司的銷售額卻實現(xiàn)逆勢增長，2009年，華為合同銷售額達302億美元，比上年增長約30％。

　　記者最近通過采訪華為公司在美國、歐洲、印度等國家和地區(qū)的研發(fā)中心及華為總部了解到，華為能在金融危機的嚴峻形勢下取得上述業(yè)績，得益于堅持以市場為導向，確定其產(chǎn)品發(fā)展方向的創(chuàng)新戰(zhàn)略。華為海外研發(fā)中心的專家認為，華為經(jīng)營業(yè)績逆勢增長說明，金融危機的壓力有可能促使創(chuàng)新能力強的企業(yè)取得更大發(fā)展，中國本土企業(yè)只有通過創(chuàng)新，才能在危機中立于不敗之地。

　　重視研發(fā)和專利申請

　　華為公司是一家生產(chǎn)銷售電信設備的民營科技企業(yè)，于1988年成立于深圳，其在海外設有22個地區(qū)部，共100多個分支機構(gòu)，主要業(yè)務是在電信領域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案。

　　華為十分重視自主研發(fā)，不斷推出擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品和解決方案。到2008年，華為已連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請數(shù)量第一名。同年，華為的國際專利申請數(shù)首次超過日本松下、荷蘭飛利浦等國際知名企業(yè)，成為全球第一大國際專利申請公司。

　　華為負責人介紹，為促進技術(shù)研發(fā)和專利申請，公司主要采取了3項措施。

　　首先是建立有效的激勵機制。據(jù)介紹，公司出臺了“多階段獎勵政策”等一系列專利創(chuàng)新鼓勵辦法，保證發(fā)明人全流程地關注其專利申請。

　　記者在位于深圳的華為公司總部看到一面引人注目的“專利墻”——在寬約20米的墻面上掛滿了各種專利認證。不少華為員工對記者說，他們每天上班路過這面墻時，都會在心底里喊一聲“加油”，希望自己的專利早日出現(xiàn)在這面墻上。

　　其次是堅持對研發(fā)高投入。華為每年以不少于銷售收入10％的費用投入技術(shù)研發(fā)，并將研發(fā)投入的10％用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)及基礎技術(shù)研究。目前在華為的全球員工中，研發(fā)人員占46％，達4萬多人。華為還在美國、歐洲、印度以及國內(nèi)的上海、北京等地設立了12個研發(fā)中心，建立了自己的全球研發(fā)體系，使其產(chǎn)品投入市場緊跟全球新技術(shù)進步。

　　此外，華為多年來堅持以市場為導向確定產(chǎn)品研發(fā)方向。華為負責人告訴記者，先進的技術(shù)、產(chǎn)品只有轉(zhuǎn)化為客戶的商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值，太超前的技術(shù)很可能因市場不認同而難以實現(xiàn)價值。為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為堅持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;市場驅(qū)動”，并作出規(guī)定，每年必須有5％的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場業(yè)務，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。

　　從2000年開始，華為在企業(yè)內(nèi)部進行集成產(chǎn)品開發(fā)變革，把以前由研發(fā)部門獨立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成跨部門的團隊運作。任何產(chǎn)品一經(jīng)立項就要瞄準市場和客戶需求，并成立開發(fā)、服務、制造、財務、采購、質(zhì)量等人員組成的團隊，以保證產(chǎn)品一推向市場就能滿足客戶需要。

　　華為無線產(chǎn)品負責人說，公司不搞“不實用的世界頂尖技術(shù)”，而是堅持以客戶需求為導向進行創(chuàng)新。例如，基于歐洲的移動營運商降低運營成本的需求，華為研發(fā)團隊開發(fā)出了分布式無線基站解決方案，打破了無線基站必須新建機房的傳統(tǒng)模式，該設備可以安裝在走廊、樓梯間、地下室或閣樓等狹小空間內(nèi)，不僅易于安裝，而且能將運營成本降低30％以上。目前，華為研制的分布式基站已成為歐洲3G運營商部署移動網(wǎng)絡時采用的主流模式之一。

　　積極開拓國際市場

　　華為負責人說，該公司在國際市場上多年“摸爬滾打”的經(jīng)驗，有效幫助其應對2008年暴發(fā)的金融危機，實現(xiàn)增長。

　　發(fā)達國家市場一直是中國通信企業(yè)難以攻克的堡壘，要進入發(fā)達國家電信運營商的采購名單，就必須通過它們的嚴格認證。華為認識到自己與西方公司在管理方面存在較大差距，因此積極進行管理變革，努力實現(xiàn)高效流程化運作，以便打入國際市場。

　　華為從1998年開始引入西方大公司的實踐方式，在集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)，與IBM和德國國家應用技術(shù)研究院等公司和機構(gòu)展開合作，在流程、組織、IT建設等方面加以改進。

　　一些發(fā)達國家的運營商自2003起開始對華為進行供應商等級評估，經(jīng)過長達數(shù)年的嚴格認證，認為華為已達到成為其主要供應商的要求。截至2009年年底，華為的產(chǎn)品和解決方案已應用于全球100多個國家的10億多個用戶，以及44個全球排名前50強的電信運營商。

　　華為開拓國際市場的另一項重要舉措是積極參與國際標準的制定。華為負責人告訴記者，通信行業(yè)是標準化程度非常高的行業(yè)，主流標準占據(jù)90％以上的市場份額。為了在國際市場上獲得更多機會，華為采取“搭船出海”的策略，積極參與國際標準的制定。

　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，截至2009年年底，華為已加入123個國際標準組織，并在其中擔任100多個職位。同時，華為向國際標準組織提交技術(shù)提案累計超過1.8萬篇，先后使數(shù)百件專利技術(shù)進入主流標準，積累了參與全球電信市場競爭所必需的知識產(chǎn)權(quán)。

　　目前，華為已與世界通信行業(yè)主要的知識產(chǎn)權(quán)擁有者，如愛立信、諾基亞、西門子等公司達成知識產(chǎn)權(quán)交叉許可協(xié)議。通過交叉授權(quán)，合理付費，為拓展國際市場鋪平了道路，便于企業(yè)擴大其國際市場空間。

　　中國工業(yè)和信息化部副部長婁勤儉2009年4月在考察深圳時指出，深圳電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展為中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了典型的示范效應，特別是以華為、中興為代表的一批創(chuàng)新型企業(yè)涌現(xiàn)，擁有了大量技術(shù)專利和品牌，在這次金融危機中表現(xiàn)出很強的抗風險能力。他希望電子信息企業(yè)在金融危機面前，降本增效，搶抓危機帶來的產(chǎn)業(yè)機遇，學會在全球競爭中合理配置自己發(fā)展的資源，增強自己的發(fā)展能力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展新的跨越。