思科之病病在管理 急需變革+創(chuàng)新

        面對著營收增長趨緩的問題，思科系統(tǒng)終于邁出了一小步——兩周之前，公司首席執(zhí)行官錢伯斯(John Chambers)在遞交員工的備忘錄當中許諾，要采取一些“大膽的措施”，做出一些“強硬的決定”。

　　周二，媒體報道稱思科正在關閉Flip視頻攝像機業(yè)務，現(xiàn)在投資者所希望的，是從這家網(wǎng)絡巨頭身上看到更多積極的行動，來改善他們的執(zhí)行力問題。在上周的一封電子郵件當中，錢伯斯承認，思科(CSCO)“決策緩慢，有些錯誤的決策和缺乏擔當?shù)膯栴}，讓我們自己都感到吃驚”。

　　投資者現(xiàn)在討論的熱點之一就在于，該公司還能夠采取些怎樣的措施，比如放棄Scientific-Atlanta等非核心業(yè)務。不過，至少還有一個解決方案是很值得思科方面考慮的，這就是回歸自上而下的管理模式，徹底拋棄，或者是至少著手削減那種無計劃蔓延的“委員會管理”結(jié)構(gòu)。

　　2009年，《華爾街日報》曾有報道，介紹思科是如何從原來自上而下的管理模式轉(zhuǎn)為委員會管理架構(gòu)。當時所繪制的圖表本身就讓人看了頭大，在報道發(fā)表的時候，思科的內(nèi)部委員會已經(jīng)達到了五十九個，由這些委員會來幫助公司決定新的目標和其他的戰(zhàn)略性舉措。

　　“這一架構(gòu)紙面上看去確實相當不錯，但是你必然會感到困惑的是，這是否會迫使人們將過多的時間投入無盡的溝通和會議。”Ticonderoga Securities分析師懷特(Brian White)質(zhì)疑道，“對此我難以回答。作為分析師，我們畢竟沒有親身體會過這種結(jié)構(gòu)的日常運作。”

　　在這方面也不乏類似的實例，比如惠普(HPQ)的多數(shù)一致管理文化也曾經(jīng)非常有名。然而，正是這種做法阻礙了公司的前進，使得他們的決策變得困難。于是，在兩位都不受公司歡迎的首席執(zhí)行官任內(nèi)，惠普迅速學會了轉(zhuǎn)變——這兩位首席執(zhí)行官都是來自惠普之外，著力改變了惠普看似溫情和團結(jié)，卻又確實行動遲緩的風格。

　　“思科的人們總是開著沒完沒了的會，進行著沒完沒了的PowerPoint展示。”懷特對思科股票的評級是買進，他解釋說，“我只是懷疑，在這種情況下，人們是否還有自己認為足夠的，或者是公司希望足夠的時間來投入創(chuàng)新。畢竟大家一直是在會議之間疲于奔命。應該做的或許就是減少這些不必要的內(nèi)耗。”

　　錢伯斯的郵件未始不能解讀為一種線索，暗示公司正在尋求某種變化。不過，錢伯斯本人確實一直都是這種委員會結(jié)構(gòu)的強烈支持著，因為這種委員會確實孕育了不少新的理念和新的產(chǎn)品?！度A爾街日報》的報道指出，在2009年的當時，思科有70%的決策都是在這種委員會當中做出的，而在2007年，這一比例還只有10%。

　　2009年，接受CNBC采訪時，錢伯斯曾經(jīng)表示，未來幾年當中，“我們回顧過去，很可能會得出結(jié)論：正是這些委員會讓我們從同業(yè)拔群而出。我們必須記住的是，思科是唯一一家能夠超越兩三種主要產(chǎn)品的高科技公司。”

　　然而，他們對自己核心的網(wǎng)絡業(yè)務的一些大膽“超越”，現(xiàn)在卻已經(jīng)遭到了投資者的質(zhì)疑。去年11月，有媒體報道稱，思科發(fā)現(xiàn)需求面突然出現(xiàn)“氣穴”，錢伯斯讓華爾街大大吃了一驚，從那時到現(xiàn)在，思科的股價已經(jīng)下跌了近30%。

　　罪魁禍首之一就是他們的消費者業(yè)務，華爾街上頗有一些觀察家相信，思科一開始就不該打這種生意的主意。Flip業(yè)務就是個很好的實例，證明該公司的動作相對于這一總是迅速變化的領域是多么遲緩。許多人都認為，F(xiàn)lip其實正是下一個犧牲候選，因為蘋果(AAPL)的iPhone和各種谷歌 (GOOG)安卓智能手機的廣泛流行很可能會使得它自然死亡。盡管智能手機拍攝的視頻畫質(zhì)較差，但是卻可以更容易地讓消費者實現(xiàn)線上共享。思科確實曾經(jīng)嘗試，但是也確實一直沒能成功推出這一產(chǎn)品的WiFi版本。

　　思科的這種委員會體制還有一個問題，就是缺乏擔當。

　　“富有成效的討論不是問題，問題是，在最后，必須由某個具體的人來承擔起責任。”思科的發(fā)言人蒂爾曼(Karen Tillman)表示，“若干時間以來，我所聽到的問題，大量都與‘承擔責任’和‘決策’有關。”

　　蒂爾曼補充道，她相信公司目前正在對這種架構(gòu)進行總體評估。“如果這種結(jié)構(gòu)改變了，我會感到吃驚?？墒?，我確實認為，在擔當方面，我們需要推動某種變化。”

　　思科必須加速變革，加速創(chuàng)新。當初《華爾街日報》的報道就舉出了一個非常現(xiàn)實的例子——惠普進入網(wǎng)絡交換市場之后，迅速提供了免費升級和支持，而思科直到一年多之后才跟上來。

　　德國銀行分析師莫多夫(Brian Modoff)也相信，該公司需要高層官員更多承擔起責任來。“思科需要簡化自己的管理結(jié)構(gòu)，從現(xiàn)在的層疊委員會體制轉(zhuǎn)為由更有責任心的運營團隊或者領導人管理的體制。”他在本周遞交客戶的研究報告當中這樣寫道。

　　思科必須清理內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，開始嚴肅對待日益嚴峻的競爭環(huán)境，尤其是他們的核心業(yè)務現(xiàn)在正在持續(xù)受到Juniper Networks Inc。(JNPR)和惠普的威脅。說到這里，讓人不能不想起前互聯(lián)網(wǎng)分析師布勞杰特(Henry Blodget)在2009年所寫下的博客：“恐怕只有在政府機構(gòu)當中，才能找到比思科官僚氣更濃的架構(gòu)了。”

　　再不奮起，思科就真的要被自然淘汰了。(子衿)