中小企業(yè)為什么總是陷入很尷尬的管理境地?

　　互聯(lián)時(shí)代，經(jīng)營管理者所觸及的管理新概念、新技術(shù)層出不窮，但隨著管理視野的開拓，管理者反而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理越來越迷茫：一項(xiàng)管理技術(shù)如火如荼之中，卻發(fā)現(xiàn)哪些“大咖”們卻已在拋棄與反判!精英們將一項(xiàng)管理技術(shù)說的天花亂墜，而企業(yè)在管理上卻是越來越舉步維艱?

　　中小企業(yè)在進(jìn)行管理導(dǎo)入時(shí)往往會進(jìn)入一種很尷尬的管理境地，前面轟轟烈烈、熱血沸騰，后面哀鴻遍野、怨聲載道，為什么會造成這種問題?

　　中小企業(yè)的管理變革的起因，往往來自于經(jīng)營管理者對一種新管理技術(shù)、新管理方法的發(fā)現(xiàn)，這種技術(shù)解決的問題正和企業(yè)所存在的癥狀相吻合。但在管理的導(dǎo)入推動方式上卻存在著三種狀態(tài)：

　　第一種狀態(tài)：對管理簡單視之，引入盲目、推行簡單、完全靠一種蠻力推動管理的前行。

　　對于一些缺乏充分管理知識和實(shí)踐的經(jīng)營者，在接觸到一項(xiàng)新的管理技術(shù)時(shí)，往往會被那些專家所分享的案例、描繪的前景所鼓舞，由于經(jīng)營痛苦解決的迫切性以及專業(yè)管理人才的不足，在并沒有真正的了解到該管理技術(shù)的本質(zhì)與操作關(guān)鍵時(shí)，往往會簡單地進(jìn)行管理導(dǎo)入，或?qū)⑺说?A href="http://m.3xchallenge.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%ae%a1%e7%90%86&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">管理操作方法進(jìn)行照搬照抄、模板套取。

　　由于前期缺乏深入的管理技術(shù)研究與理解，在引入推行時(shí)，并不能深刻的理解管理技術(shù)的本質(zhì)，會有大量的關(guān)鍵操作要點(diǎn)或?qū)嵤╋L(fēng)險(xiǎn)考慮不到，在實(shí)施過程中也就會有許多考慮不到的問題發(fā)生，而也由于管理者并沒有真正的了解技術(shù)，在處理上就很難得法，管理沖突的產(chǎn)生也就在所難免，隨之而來的就是管理者強(qiáng)行推動的加力、管理沖突的加劇，管理失敗也就在所難免，做為管理的推動者很可能就會英勇就義。

　　這種狀態(tài)在初創(chuàng)期、從人治到法制的管理轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，非常普遍，管理人才的缺乏、經(jīng)營者對管理的理解偏差是問題產(chǎn)生的根本原因，也是大部分創(chuàng)業(yè)老板要交的一筆管理學(xué)費(fèi)。

　　第二種狀態(tài)：重視管理技術(shù)、管理工具，以專業(yè)的技術(shù)推動管理的前伸。

　　這種狀態(tài)，是大部分企業(yè)的管理推動狀態(tài)，管理者對想引入的新管理、新技術(shù)持會有一種慎重的態(tài)度，在實(shí)施前會進(jìn)行非常認(rèn)真的技術(shù)理論研究、實(shí)踐案例觀摩，掌握比較系統(tǒng)的操作方法，對技術(shù)形成比較清晰的認(rèn)知和執(zhí)行規(guī)則，并成為該管理技術(shù)的專家，在推行時(shí)會在專業(yè)的基礎(chǔ)上形成相對完善的管理體系和推行計(jì)劃步驟，管理的變革按步就班的進(jìn)行。

　　因?yàn)?A href="http://m.3xchallenge.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%ae%a1%e7%90%86&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">管理技術(shù)的深入研究，管理者對管理變革中的一些常規(guī)問題也會形成預(yù)期，并在行動之初開始進(jìn)行防范，管理變革往往會比較有序的推進(jìn)，并形成一定的推行效果。

　　但戰(zhàn)場無形，異常的情況隨時(shí)發(fā)生，特別是管理技術(shù)與人員的能力匹配、與企業(yè)文化環(huán)境的融合問題會逐步的體現(xiàn)出來。而在一個個的問題解決過程中，管理者會發(fā)現(xiàn)這些問題的解決會慢慢的將管理帶離既定軌道，管理的效果還有，但自己的管理目的并沒有完全的達(dá)到。在不斷的完善提升時(shí)，好象又總有一些問題不能解決，在制約著前行。甚至慢慢地會有一種食之無味、棄之可惜的感覺!

　　這種狀態(tài)真得不鮮見，象：ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證、ERP信息化建設(shè)、KPI績效考核等等，我們這些經(jīng)營管理者想一想，有多少企業(yè)達(dá)到了他們當(dāng)初的期望狀態(tài)?是哪些管理者沒有下功夫嗎?不見得。

　　第三種狀態(tài)：未算勝、先算敗，擔(dān)心管理的水土不服，重風(fēng)險(xiǎn)的識別與預(yù)防，通過統(tǒng)籌規(guī)劃建立自己的軌道，實(shí)現(xiàn)掌控。

　　“掌控”是所有管理者都期望的管理狀態(tài)，一切都在自己的掌握之中，員工會怎么走、步子會怎么邁，在哪里會出小差，都考慮的清清楚楚，提前做出預(yù)防，讓每個人都按著自己的節(jié)奏前行，整齊劃一，直至達(dá)到目標(biāo)。

　　但是此種管理狀態(tài)真得很難達(dá)到，大部分企業(yè)都是處于第一、第二種狀態(tài)之間，誰都想當(dāng)諸葛亮，但不是誰都能當(dāng)?shù)模苍S只有極少數(shù)的企業(yè)才有可能進(jìn)入第三種狀態(tài)……

　　但是這并不能成為管理者推卸責(zé)任的借口，管理的變革，對于企業(yè)來說是一項(xiàng)非常重要的經(jīng)營活動，其應(yīng)用的好壞，對企業(yè)的經(jīng)營影響、業(yè)務(wù)效率的改進(jìn)、員工的穩(wěn)定與積極性發(fā)揮有著重大的影響作用。做得好，可能并一定有非常明顯的價(jià)值體現(xiàn)，但做得不好，也許就是生死相別，在這個高度互聯(lián)、高度市場化的時(shí)代，并不會給我留多少反悔的機(jī)會。一次管理變革，可能就是“給自己挖的一個坑，然后過一段時(shí)間把自己埋起來”。因管理失誤，企業(yè)運(yùn)營效率降低、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量下降、企業(yè)文化崩潰的現(xiàn)象太正常不過了。

　　現(xiàn)在的社會發(fā)展很快，我們不可能將每一種事情都搞得非常明白再動手，在戰(zhàn)場上學(xué)會戰(zhàn)爭是我們必須學(xué)會的一種本領(lǐng)，我們不要期望達(dá)到盡善盡美才行動，但也不要還沒有想明白就動手。我們需要的是要盡可能的完善，做的更周全一些，因?yàn)橛行╁e誤是無法寬恕的，預(yù)速則不達(dá)，應(yīng)該每個人都明白。

　　管理的變革、新技術(shù)的引入，做的非常漂亮并不容易，其受能力、環(huán)境等各方面的影響，但做得中規(guī)中矩并不難，管理者一定要注意一件事：管理變革一定要做好推行前的質(zhì)量策劃。管理變革和開發(fā)一種新產(chǎn)品沒有什么區(qū)別，我們必須用開發(fā)管理的項(xiàng)目思維去看待管理的引起與推行。

　　推行過ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的管理者都知道：質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，一個項(xiàng)目做的好壞，質(zhì)量策劃占有關(guān)鍵的作用。

　　質(zhì)量策劃的目的是通過規(guī)定運(yùn)行過程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成。為保證這個目的達(dá)成，我們應(yīng)該建立什么樣的組織?配備什么樣的資源?實(shí)施什么樣的作業(yè)活動?如何對這個過程進(jìn)行控制?等等!

　　任何項(xiàng)目活動的實(shí)施都離不開質(zhì)量策劃這個環(huán)節(jié)，要想將任何事情做好，就必須要做質(zhì)量策劃。它可能很大，也可能很小，這和項(xiàng)目的性質(zhì)有關(guān)，但是，而即使再小的活動，再熟練的活動，也要做，只不過有的質(zhì)量策劃你可能感覺不到，但它100%存在。

　　早晨上班，是不是總會有一些員工遲到，你問他為什么遲到，他告訴你：堵車了、電梯人太多、下面等電梯了等等。實(shí)際上這些事情都是質(zhì)量策劃的范疇，沒有考慮期間存在的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)與可能問題，你決定上班幾點(diǎn)出門，是做公交、還是騎車、或者開車，都是質(zhì)量策劃，開車你要考慮這個點(diǎn)是不是容易堵車，坐公交這個點(diǎn)是不是人多，能不能擠上去吧?

　　一個小的、穩(wěn)定的活動，質(zhì)量策劃可能就是一閃而過，只是做個程式化的決定而已。而一個復(fù)雜或大的項(xiàng)目活動，就要策劃形成質(zhì)量計(jì)劃，如績效管理，成功的企業(yè)并不多，有一個很普遍的原因，就是企業(yè)在設(shè)計(jì)初期忽視了策劃，很多管理者把編制考核表、制定考核流程看成是策劃，這是錯誤的，設(shè)定考核指標(biāo)、確定考核標(biāo)準(zhǔn)是策劃行為，但還不是真正的質(zhì)量策劃主體，績效考核體系設(shè)計(jì)的質(zhì)量策劃主體，是：考核的定位、管理基礎(chǔ)的評估與考核技術(shù)的選定、考核與薪酬的鉤稽關(guān)系設(shè)置、考核體系設(shè)計(jì)原則的明確等等一系列體系導(dǎo)入的前沿界定，這和有了方向目標(biāo)才知道自己要干什么是一樣的道理。

　　管理者忽視質(zhì)量策劃、直接進(jìn)行管理執(zhí)行文件的設(shè)計(jì)，推行成功的可能性很小，大多數(shù)的情況會是不溫不火，在不斷的磕磕絆絆中修修補(bǔ)補(bǔ)，偶爾回首望去，已經(jīng)失去了其本質(zhì)。

　　企業(yè)管理的失敗，往往是因?yàn)?A href="http://m.3xchallenge.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e7%ae%a1%e7%90%86&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">管理設(shè)計(jì)的草率為后續(xù)執(zhí)行帶來的禍根!

　　來源：中人網(wǎng)

　　作者：dxzixun