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扎克伯格:你最大的風(fēng)險就是不冒風(fēng)險

摘要:在一個變化如此之快的世界里,你最大的風(fēng)險就是不冒風(fēng)險。

 

  “在一個變化如此之快的世界里,你最大的風(fēng)險就是不冒風(fēng)險。” 

  我每天都問自己這樣一個問題: 我現(xiàn)在做的是我所能做的最重要的事情嗎?

  只有在獲得了肯定的答案之后,我才會感到舒服,感覺自己的精力和事件沒有白費。

  ——馬克·扎克伯格

  Facebook創(chuàng)始初衷:我們都想知道別人在做什么

  對我個人來說,我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運作方式。大學(xué)的時候,我讀的是心理學(xué)和計算機,而心理學(xué)教會我的一點就是:大腦里有很多區(qū)域是專門為了理解人、理解語言、互相溝通、理解面部表情等設(shè)計和服務(wù)的。

  在2004年剛開始觀察互聯(lián)網(wǎng)的時候,我發(fā)現(xiàn),人們可以在互聯(lián)網(wǎng)上找到幾乎任何東西,比如新聞、電影、音樂、材料等等,但是對于人們來講最重要的部分——“其他的人在做些什么”——這個信息是不存在的。

  為了知道身邊的人在做些什么,我們需要去建造一個新的、能夠讓人們更新自己現(xiàn)狀的工具。比如說,我曾經(jīng)為了考慮選什么課好,創(chuàng)建了一個叫做“Course Match”的工具,你可以在里面輸入你選擇了什么課程,也可以看共同選這門課的人有誰,或者他們對課程的評價等。

  讓我驚訝的是,人們愿意花數(shù)個小時的時間去點擊這些課程,查看這些信息。而且這還只是人和課程的信息而已,人們對這些東西表現(xiàn)出的深厚興趣太有意思了!畢竟這些東西只是枯燥的文字信息,并沒有什么有趣的事情。

  但這讓我明白,人們對于知曉身邊的人和事有著極度的渴望。

  當(dāng)然,在真正做Facebook之前,我在哈佛讀書的過程中還做了大概十多個其他類似的小東西,這些東西最終都或多或少地被融入了Facebook。

  只是想做點有用的東西,并沒想過會成立一家公司

  做第一版Facebook的時候,是因為我和朋友們需要這樣一個東西,一個能夠讓我們和周圍人產(chǎn)生聯(lián)系的工具,但我完全沒想過這會成為一家公司。我對第一版本發(fā)行當(dāng)晚的印象非常深刻:

  我和幾個現(xiàn)在還在Facebook工作的朋友出去吃披薩,聊到說未來可能會有人為整個世界做一個類似Facebook的社群,那應(yīng)該會是一個偉大的公司。

  很明顯,我們沒有想到那會是我們自己。原本沒有想要做一家公司,我們只是做了一個覺得對學(xué)校有點用的東西。

  跟我做的其他十多個東西不同,我們一直堅持把Facebook經(jīng)營了下去。像前面提到的Course Match和其他一些課程工具之類的,達(dá)成了它們的使命后我們就不再繼續(xù)經(jīng)營了。

  可是Facebook,人們太愛它了,并且在持續(xù)使用它。我記得短短幾周之內(nèi),三分之二的哈佛學(xué)生就都注冊了Facebook,另外MIT之類的學(xué)校的人開始給我們寫郵件讓我們在他們學(xué)校開放Facebook,我們就按照他們的要求繼續(xù)做下去了。

  創(chuàng)業(yè),應(yīng)該始于解決問題的需要

  我一直覺得,我們應(yīng)該從想要解決的問題開始著手,而不是從決定要創(chuàng)業(yè)這個想法開始。

  最好的公司都是那些立志想要帶來一些社會影響和變化的,哪怕那個社會影響只是很小的一點;而不是那些想要賺大錢,或者因為有人手就隨便開家公司的。

  所以我也一直覺得這是和整個硅谷有點相反的想法,在硅谷人們總是先決定要創(chuàng)業(yè)再決定要做什么,這在我看來是非常本末倒置的。

  對于真正創(chuàng)過業(yè)的人來說,他們知道創(chuàng)業(yè)本身是件非常難的事情,而真正讓你能夠堅持下去的是:相信你在做的事情,并且知道你做的事情是在創(chuàng)造價值。而這,就是我認(rèn)為的偉大公司的由來。

  只是拒絕雅虎收購后,早期的管理層都走了

  對我來說,F(xiàn)acebook最難的部分是當(dāng)Yahoo要花重金收購公司的時候,那是一個分水嶺;在那之前我們只是想什么是正確的事情,并且去完成。

  我們開到了很多學(xué)校,開到了高中,又走出了學(xué)校;我們做了很多照片的功能,因為我們覺得這就是我們需要做的事情,這樣才能幫助人們表達(dá)自己,并且了解更多身邊的人和事。

  但當(dāng)Yahoo要十億美金收購公司的時候,公司剛成立幾年,只有1000萬的用戶。我們不知道我們還能走得多遠(yuǎn)。

  那個時候,我們才真正去考慮公司的未來:“哇,原來我們在做的事情這么厲害和有意義?”

  這也引起了公司內(nèi)部還有和股東間的一些有趣的對話,最后,我和Dustin決定:“不行,我們可以走出學(xué)校,連接更多的人,超過1000萬用戶的更多的人。我們可以做的更好,并且真的做成這件事。”

  所以,我們就以此為目標(biāo)去行動,但也真的帶來很大壓力,因為非常多的人覺得我們應(yīng)該把公司賣掉。而對于許多加入公司創(chuàng)業(yè)的人來說,我覺得當(dāng)時自己在溝通上并沒有做得很好。我們只是每天出現(xiàn)在公司,并且繼續(xù)做自己認(rèn)為對的事。

  所以,對于很多早期加入的人來說,他們并不是和我們站在一邊的。對于他們來說,加入一家創(chuàng)業(yè)公司幾年,然后以10億美元的價格賣出,這簡直就是本壘打了。

  我明白這點,但我也沒有跟大家溝通好我們到底要做什么,從而造成了一種極大的對抗壓力。所以,最痛苦的不是拒絕Yahoo的Offer,而是那段時間公司內(nèi)部有大量的人離職,他們不相信我們所做的事情。在拒絕Offer后的一年內(nèi),所有的管理層都走了。

  幾個月之后,我們走向了世界

  特別幸運的是最終我相信的東西都實現(xiàn)了,而且實現(xiàn)的速度非???。那是在2006年夏天,我們發(fā)布了“News Feed”。10年過去了,這是世界上被使用最多的產(chǎn)品之一。

  再之后,我們對世界上所有人開放注冊,這讓用戶得以迅速增長。所以,在拒絕Offer的幾個月之內(nèi),我就證明了我們當(dāng)初的決定是正確的。

  但是從那以后,還有很多更難的決定要做,你要賭上公司未來的方向,在一些事情上砸下幾億美元的花費,而也許在5到10年以后你才能知道當(dāng)初的決定是否正確,這些都會比當(dāng)初那個拒絕收購的決定要更艱難。

  觀察用戶習(xí)慣,我們不斷改進

  推出新產(chǎn)品:

  首先我覺得如果你把事情做得足夠好,是不需要做看起來很大很瘋狂的決定的。你可能更需要一點點地隨著社群一起演進。

  以News Feed為例,這本身雖然是一個大的轉(zhuǎn)變,但這個轉(zhuǎn)變是在數(shù)年中不斷觀察得出的,在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時候,F(xiàn)acebook是沒有類似News Feed這種能夠看到其他人分享信息的產(chǎn)品的。

  一開始我們只有用戶頁面,然后我們發(fā)現(xiàn)用戶們最常見的行為就是到處點來點去。他們會點到不同的用戶頁面里,甚至幾百個之多,就是為了看他的好友們的資料有什么新的變化和更新。

  收購決定:

  另外,我們花了大價錢買來了Oculus。如果我們做的足夠好,能夠在內(nèi)部做好這個事情,那么也許就不需要做出買下Oculus這個決定了,但問題就是我們沒有做好。

  而且,Oculus的團隊是目前為止這個領(lǐng)域最天才的團隊,所以收購的這個決定就是合理的。我覺得,作為CEO,你的工作職責(zé)之一就是:不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。

  當(dāng)然,這幾乎是不可避免的,你不可能在所有事情上都有優(yōu)勢。所以,和驕傲、不承認(rèn)過去可以做得更好比起來,勇敢地做出重大的決定會更好些。

  建立一個專注于快速學(xué)習(xí)的公司

  核心就是建立一個專注于快速學(xué)習(xí)的公司。公司本身是一個學(xué)習(xí)性的組織,你做的決定可以讓他學(xué)得更快或更慢。

  在很多情況下,建立一家公司也像遵從很多科研方法一樣,要不斷的嘗試大量的假設(shè)推論,如果你的實驗設(shè)計構(gòu)建的足夠好,你就會學(xué)到下一步該怎么做。我覺得這是一個很重要的哲學(xué)方法。

  所以在公司內(nèi)部我們會做非常多的決定,而每一個都充分授權(quán)給獨立的工程師。我們投資搭建的是這個巨大的實驗結(jié)構(gòu)。

  在每時每刻,世界上都不只有一個版本的Facebook,世界上可能有成百上千個版本在運行,因為工程師們有權(quán)利嘗試不同的點子,并且讓也許1萬或10萬的用戶去嘗試,然后他們會得到一個結(jié)論,知道自己實驗結(jié)果的好壞。

  優(yōu)化和創(chuàng)建功能,用戶不斷增長

  讓公司能夠快速增長的產(chǎn)品功能是我覺得Facebook做得最好的地方。傳統(tǒng)的增長和做市場的方式是建立一個傳播或市場團隊,然后買廣告。我覺得有的時候這是有必要的,尤其是當(dāng)你想向外傳達(dá)一些訊息的時候。但是,如果你真的想讓產(chǎn)品增長,我覺得最好的辦法就在產(chǎn)品自身當(dāng)中。

  我們做的增長小組沒有什么其他公司不能學(xué)的絕招,他們只是更在意數(shù)據(jù),建立了底層的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),所以你能夠進行各種各樣不同的實驗,并且真正能夠嘗試去做整個社區(qū)的增長,而這是我認(rèn)為對于網(wǎng)絡(luò)型公司來講最重要的事情。

  總的來說,我覺得增長小組對于Facebook整體增長率的貢獻是非常大的。我腦海中沒有一個具體的數(shù)字,但是哪怕只看他們做的一些特別具體的功能,比如“你可能認(rèn)識的人”,就知道這個意義有多大了。

  招攬那些真正有天分的人,經(jīng)驗不重要

  對于招聘,我創(chuàng)立公司的時候只有19歲,所以我不可能覺得經(jīng)驗是個非常重要的事情,不然我就會懷疑自己了。所以,我們在那些我們認(rèn)為有天分的人身上做投資,哪怕他們毫無經(jīng)驗。

  他們可能是應(yīng)屆生,也可能像是帶著Facebook上市的CFO,他的主要精力是在一家基因工程公司做產(chǎn)品開發(fā),之前也沒有帶領(lǐng)公司上市的經(jīng)驗。所以,就是專注在真正有天分的人身上。

  對于別人是否有天賦,往往能通過他之前做過的事情來判斷。每個人都多少做過些什么事情。即使你只有19歲,你也可能做過業(yè)余的項目或其他有意思的事情。我覺得最重要的是,不要覺得只有有過經(jīng)驗的人才能把某件事情做好。

  另一個我覺得我們做的好的事情就是給每個人非常多的機會,所以公司里不止只有19歲開始做公司的我,還有很多我當(dāng)時的同學(xué)或同樣輟學(xué)的人。最讓我自豪的是,我們有12個不同的事業(yè)部主管,其中除了一人以外,其他的所有人在進入公司的時候都不是管理層,都是從下面成長起來的。

  唯一的那個例外是David Marcus,之前是一家150億美金上市公司的CFO,所以我很高興他能夠加入,并且讓他負(fù)責(zé)了一個事業(yè)部。但除了他之外,其他的所有人剛加入的時候都不是匯報給我的,他們有的是工程師、有的是數(shù)據(jù)分析師、有的是產(chǎn)品經(jīng)理,他們都是成長到這步的。

  未來二十年,F(xiàn)acebook想做的

  針對三個我們希望看到的并且專注于的世界的變化,我們有一個十年的路線規(guī)劃圖。

  1、“連接”,讓世界上的每一個人都能夠連接網(wǎng)絡(luò)

  現(xiàn)在,世界上超過一半的人是沒有連網(wǎng)的。我覺得很多硅谷的人覺得互聯(lián)網(wǎng)是理所當(dāng)然的事情,但其實并不是。

  如果我們想要解決一些世界級的大的挑戰(zhàn),我們真的需要把每個人都連接起來,讓每個人都有機會參與到問題的解決中來。所以我覺得連接每個人是件非常關(guān)鍵的事情,這也會對世界上的每個人都有益處。

  2、AI(Artificial Intelligence, 人工智能)

  我覺得AI會讓各個領(lǐng)域釋放巨大的潛力。在Facebook我們在很多事情上應(yīng)用AI,比如讓人們看到更有意義的內(nèi)容或者讓你連接到你真正在意的人。另外在很多方面,AI被用來診斷疾病和尋找更有效的藥物、建造自動駕駛汽車等等。

  我聽過一個故事,說有人做了一個機器學(xué)習(xí)的應(yīng)用,可以通過皮膚病變的圖片來自動判斷其是否是皮膚癌,并且精確度可以媲美世界上最好的醫(yī)生。所以,誰不想要這個東西呢對不對?每個人都有可能成為最好的醫(yī)生。

  3、新的計算平臺,VR(Virtual Reality,虛擬現(xiàn)實)和AR(Augmented Reality,增強現(xiàn)實技術(shù)

  你知道,每10到15年,計算平臺就會產(chǎn)生一次變革,新的平臺能夠讓人們做各種之前不能的事情。

  20年前,我們大多數(shù)人在使用臺式機,我們在工作中使用它們,因為它讓我們的效率更高,但大多數(shù)人不使用他們進行娛樂。而現(xiàn)在我們用手機,幫助我們連接彼此,是更人性化的設(shè)備。

  但在這之后還會有一個新的計算平臺出現(xiàn),我覺得那將是VR和AR。而且我覺得這將會讓人們更具有創(chuàng)造力,而且讓人們比視頻等媒介更沉浸式的體驗其他人的感受。所以我對這個趨勢也感到十分興奮。

  給想要影響世界的你

  我一直認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該做的事情是選擇他們真的在意的事情去耕耘,但在證明其可行性之前不要真的把它變成一個公司。

  我相信如果你去看那些最成功的公司的數(shù)據(jù),絕大多數(shù)都是這么得來的,而不是那些從一開始就決定要創(chuàng)業(yè)的人,因為你總會遇到不同的瓶頸。

  Facebook早期投資人Peter Thiel曾告訴我:

  “在一個變化如此之快的世界里,你最大的風(fēng)險就是不冒風(fēng)險。”

  我非常認(rèn)同這句話。我覺得很多人,當(dāng)面臨重大機遇選擇的時候,都會想到很多負(fù)面的結(jié)果,雖然他們很多時候是對的,但任何選擇都有好的一面和壞的一面。如果你不做這些改變,我相信你注定會落后和失敗。

  所以在一定程度上,我相信最大的風(fēng)險就是不冒風(fēng)險。

  本文源于Y Combinator合伙人Sam Altman與Facebook創(chuàng)始人Mark Zuckerberg幾天前的的訪談對話

  中文翻譯出自公眾號:42章經(jīng)(ID:myfortytwo)。

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